醫院實行精細化管理的實踐體會
- 更新時間：2021-02-20 13:57:36
-
動員大會發言稿
以下是為您推薦的《醫院實行精細化管理的實踐體會》，希望能對您的工作、學習、生活有幫助，歡迎閱讀參考！
醫院實行精細化管理的實踐體會第1篇
精細化管理就是企業管理者與員工決心追求管理的完美和卓越的一種理念，這種理念深深的影響著每個人在企業的各項工作中追求精益求精、盡善盡美的境界。精細化管理的落腳點是在日常工作中，只有每位員工都深刻領悟了精細化管理的精神內涵和實質，自覺養成了以精細化的思維方式分析、改進、優化每一項制度，每一個流程，每一個環節，工作才能取得實實在在的成果。下面是本人用精細化理念指導出院病人隨訪工作的做法和體會，整理成文，和大家交流，希望能起到拋磚引玉的作用。
一、標準的電話隨訪流程。如何保證隨訪員的隨訪質量和效果，如何約束隨訪員在隨訪過程中的主觀隨意性，真正實現隨訪的意義，惟有建立一套標準的電話隨訪流程才能實現上述目標。標準的電話隨訪流程詳列隨訪員采集隨訪信息的先后順序、設問項目和方法等，具體細節細化到第一句話說什么、怎樣說，第二句話問什么、怎樣問…，針對不同的患者類型，采取不同的溝通策略等都作了詳細地規定。
二、規范的隨訪管理制度和表格。制度是實現精細化管理的重要保證，隨訪工作要有一系列規范、完善的隨訪管理制度和表格。隨訪工作是多部門參與的事情，為了界定各部門的職責，出臺了《隨訪管理規定》；為了明確隨訪員的工作職責，制定了《隨訪人員管理辦法》；為了防止出現在統計臨床科室上交延伸服務記錄表出現誤差時責任不清的情況，制定了科室交接簽字的《延伸服務記錄表統計一覽表》；為了動態掌握隨訪員的隨訪情況，制定了《隨訪情況日報表》和《隨訪情況月報表》；為了將患者咨詢的問題落到實處并有據可查，制定了《患者咨詢問題處理記錄單》；對于術后及慢性病康復患者都要多次隨訪，制定了《術后及慢性病康復患者跟蹤隨訪記錄單》；針對在隨訪過程中，患者著重提出表揚和批評的醫務人員，制定了《客戶表揚（投訴）醫務人員記錄表》；針對患者反饋的意見和提出的合理化建議，便于臨床科室有針對性地整改，制定了《隨訪情況反饋表》。
三、隨訪報告的數字化。一切讓數字說話，一切可以量化的東西都應該去量化是隨訪報告的特點，這正是精細化管理的要求。反映臨床科室交表情況的有交表率；反映臨床科室書寫記錄表質量的有有效表率；反映隨訪員隨訪情況的有隨訪率；反映影響隨訪率高低的因素指標有無號碼率、號碼有誤率、撥打三次以上無人接聽率；反映患者對臨床科室滿意程度的有滿意率等。通過各種統計指標，全面反映隨訪工作的整體情況，讓隨訪工作做得盡量完美。
四、嚴密的考核辦法。好的制度和標準，贏在執行。為了強化隨訪工作的執行力，詳細制定了針對臨床科室的考核辦法和針對隨訪員的績效考核辦法，為了將考核辦法落到實處，具體采取了以下3種監督辦法：（1）按5%的抽樣率對隨訪員的隨訪情況進行抽樣核查，抽樣核查的內容包括：是否真實隨訪、隨訪員留給接受隨訪人的印象如何、是否有因隨訪員的不當隨訪引起患者不滿的情況、患者提出問題隨訪員解答是否令患者滿意等；（2）不定時對隨訪員采取突擊考查，要求隨訪員復述電話隨訪流程、背誦電話規范用語，通過強化記憶達到熟練掌握業務的目的；（3）每周檢查隨訪員對出院患者及患者家屬的隨訪情況。能夠隨訪的，檢查延伸服務記錄表上是否詳細、準確、客觀地記錄患者反饋的信息；如不能電話隨訪，要注明原因，是因為無聯系號碼？號碼有誤？還是撥打三次以上無人接聽？如果是撥打三次以上無人接聽，每次都要注明撥打的時間是幾日幾時幾分，保留電話記錄,以備核實。
在企業的管理中，對細節的追求是永無止境的。我院的出院病人隨訪工作還有很多事情要做，形式和內容還都要持續改進，不斷創新，我相信，堅持用精細化的思維方法來指導此項工作，一定能夠取得更加優異的成績。
醫院實行精細化管理的實踐體會第2篇
xxxx醫院開展了醫院精細化管理的培訓學習，所謂精細化管理，就是通過各種管理辦法和手段將管理工作的每一個環節做到精確化、數據化，提高組織的執行力和效率。醫院應用精細化管理強調將管理工作做細、做精，以全面提高管理水平。泰州市第四人民醫院是二甲綜合性醫院，精細化管理對于醫院而言，不僅是超越競爭者、超越的需要，也是可持續發展的必然選擇。作為一名腫瘤內科科主任，游喜善認真學習了這一，并結合到實際臨床工作中，真正體現以患者為中心的服務旨。主要從以下幾點談談近期的工作。
一、實施精細化管理首先要重視流程管理，進一步優化醫療服務流程，簡化服務環節，提高服務滿意度，減少病人等待時間，改進服務質量。具體做法：1、病人收住入院后合理安排看病流程，減少病人等待時間，空腹病人可盡快完善檢查，制定合理的治療方案。2、腫瘤病人是一類特殊病人，需注意醫患溝通的方式，多鼓勵患者，幫助患者樹立信心，與病魔作斗爭。
二、結合自身具體實際，進一步規范規章制度和操作規程。主要包括首診醫療負責制度、制度、疑難病例討論制度、交制度等醫療規章制度，促進了臨床各項工作有章可循，健康發展。
三、嚴格落實內部考核。腫瘤內科有主任醫師一名，主治醫師兩名，住院醫生三名，按照醫院建立的相應考核管理制度，實行責任追究，使各項制度和辦法落到實處。主要分別按照《臨床科室質量考核標準》、《江蘇省病歷書寫規范》等實行量化細化的綜合目標考核。
四、注重細節管理，降低運營成本，創建節約型醫院是推進精細化管理，提高醫院質量和效益的有效舉措。該院目前實行全成本考核，需不斷完善節約措施，加強成本控制，杜絕不合理支出和各種浪費現象。目前，建設節約型醫院的精細化管理已納入常態工作。
五、不斷創新，開展新項目。目前該科成熟開展了腫瘤化療，局部熱療，DC/CIK生物治療，DSA下介入治療等項目，不斷學習，引進新技術，以特色技術吸引病人，充分發揮技術、、服務優勢，強化名牌效應，增強科室發展后勁。
六、強化提高服務意識。首先要共同遵守一切為病人的服務、服務項目和服務要求；其次，在診療過程中，醫院要在病人的看病時間、等待時間、看病流程、醫療費用、醫患溝通等服務上做到規范、細致，想病人之所想，急病人之所急，處處體現人性化的服務。
精細化管理是一項長期性的系統工程，不可能一朝一夕就大功告成。我們要摒棄急功近利的思想，克服畏難情緒，不懈地把精細化管理工作向縱深推進，努力為患者提供舒適、溫馨的就醫，讓患者真正享受到安全、方便、有效、低廉的醫療服務，力爭實現“零缺陷”服務的目標。
醫院實行精細化管理的實踐體會第3篇
關于醫院精細化管理的經驗交流材料
長期以來，醫院經營管理普遍缺乏嚴格的內部核算，存在高投入低產出，醫療資源浪費嚴重，冗員過多人浮于事的現象，造成醫療成本居高不下。解決這些難點，就必須建立科學化、規范化、理性化的管理體制，探索有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的運行機制；管理是生產力，哪個醫院加強管理，哪個醫院工作質量就好，服務水平就優，病患者滿意度就高，事業發展就快。而管理的層面首先在基本層。把基本的管理做好做實，才能在醫療市場中提供出高品質的醫療服務；從根本上降低醫院運行成本，給降低患者醫療費用留出空間，提高工作效率，增加醫院收益。
一、更新理念，以推行全成本核算為切入點
整合資源成本核算涉及醫院工作的方方面面，作為一項管理模式和利益格局的調整，需要理念更新、全員參與、協調聯動。通過全成本核算，建立健全了相應的經濟管理規章制度，確保了對醫院成本的全面控制，通過全員、全程、全方位的管理，最終使醫院向著高質量、低消耗、高效益的方向發展，達到了整合資源的目的。石家莊市第五醫院實行全成本核算以來，資源利用率大大提高。科室主動讓出空病房；主動把閑置的設備轉讓給需要的科室，提高了設備的使用效率；各科室有專人管理、清點發放材料，避免了浪費；杜絕了長明燈、長流水現象；醫院成本得到了有效的控制，純結余大幅度增長，夯實了醫院的經濟基礎，經濟效益穩步上升，社會效益逐年提高。多年的經濟管理和成本控制，使醫院經營決策更具有科學性、可操作性和客觀性。通過為患者提供優質的醫療服務，醫院獲得了應得的經濟補償；通過開源節流，增收節支，形成了有利于節約資源、提高服務質量、降低成本的經營管理機制；通過挖掘潛力，降低成本，控制了醫藥費用的過快增長；通過全成本核算，發現了管理中的薄弱環節，促使全員提高效率，苦練內功，實現了質量、效率、效益的有機結合；通過全員成本控制，量化業績和考控結合，提質增效，為醫院持續、協調、和諧發展提供了有力支持和保證。醫院實施的通訊費超額自負、結余留用的辦法，基建維修項目公開競價招標的辦法，接待就餐及車輛維修選擇定點、院長審批、統一結賬的辦法，物資、試劑、藥品競價招標、定點采購、醫院物資采購監管領導小組定期抽樣追蹤調查的辦法等，都收到切實的效果。
二、精心謀劃，用經濟管理成果推動工作持續改進
將可控成本細化到崗位、量化到獎金，做到崗崗有標準、事事有規范、全員有考核，形成堵漏、挖潛、節支環環相扣、相互促進的精細化管理模式。先臨床、醫技科室，后行政、后勤部門穩步推進。在具體方法上，貫徹“平衡記分卡”的綜合評價思路，從財務指標（以業務收入和收支結余為主）、患者（以醫德醫風、查房能力、處方病例書寫、合理收費等質量控制為主）、內部業務（平均住院日、門診量、病床使用率等工作指標為主）和工作創新（新項目立項、科研成果、有建樹的學術論文等）方面進行綜合評價和考核。每月召開科主任會議，對各成本責任科室當月運行情況逐一進行講評、排序，促使科室變壓力為動力。如針對個別科室運行中存在的管理粗放、收入結構不合理等問題，召開座談會，查找癥結，解剖“麻雀”，通過借用分析成果，指導改進了工作。
三、設置不同的權重分值，把績效考核和醫院目標要求落在實處
每一項醫療服務都要經過一系列的環節，各項醫療服務的成本又相互交織，根據不同的考核指標，設置不同的權重分值，雙軌績效考核，使其體現醫院管理目標要求。對開展新技術新項目所需設備或列入醫院重點扶持對象所占用的設備，確定扶持期，扶持期內不計提折舊。在分配上，對風險強度大、收費標準低和承擔任務較重的科室與人員，醫院采取一定的傾斜政策，保證分配的合理性。如感染科在收治艾滋病患者期間，醫院通過制度和調控措施，讓他們拿最高的津貼，享受不低于臨床科室的均值獎金，補貼在明處，使承擔任務的科室積極履行社會責任。責權利緊密結合，調動了職工的積極性，有效激發了內在動力，醫護人員紛紛報名加入志愿者隊伍。
四、建立和完善質控標準，形成良好的考評管理機制
每月進行運行質量考核和講評，獎優罰劣，用質量和效益評價科室工作；由每月的經濟運行分析，逐步擴展到醫務人員接診和收住院人次分析、醫保病人住院情況分析、臨床用藥、化驗、檢查動態分析、水電氣消耗狀況分析等，并以此作為考評獎懲、加強和改進工作的依據，克服了盲目和隨意性，變經驗管理、粗放管理為數字控制和科學管理。
五、注重對成本核算過程的總結和追蹤
對成本核算過程進行總結和追蹤是關鍵點。對科室進行一級分配，并提供科室進行二級分配的有關數據，賦于科主任一定的自主權限。但要求二級分配要兼顧患者、醫院、職工三者利益，堅持多勞多得、按生產要素分配，體現效率、質量，效益優先，兼顧公平，績效掛鉤。醫院對科室的二級分配逐人審核，定期逐個 科室、逐個項目進行復查、核對，使核算方案不斷完善，質量不斷提高。
六、注重預算和核算、分析和監督的管理，尤其注重事前、事中和事后的成本管理及控制
由醫院綜合質效考評組成的職能組織由科主任和護士長及核算員組成的基礎組織，由藥品、設備（器械）、采供等科室組成的輔助組織，從固定資產、人員工資到辦公用品、電話費用等都納入到科室全成本核算中。院級核算管“出口”，科級核算抓“入口”。從細節管理、控制成本、堵塞漏洞入手，形成了大家參與管理，人人控制成本消耗的良好局面。
七、不但壓縮固定成本，更注重社會效益
既從醫院的角度做好總量的分析和控制，還注重從科室的角度做好各部位的分析與控制，始終把優質、高效、低耗放在首位，積極引導科室挖掘潛力，提高服務質量和效率。通過進行科室成本的橫向比較，有的放矢的控制成本，達到質量指標和經濟指標的合理銜接。
八、完善經濟運行調度，及時解決各部位收入與支出存在的不合理因素和結構性矛盾
物資（藥械）采購監督管理小組和經濟管理審核小組，定期進行采購性價比的追蹤調查，大宗物品招標采購，零星材料比價采購，同樣產品比質量，同樣質量比價格，同樣價格比付款方式。通過引入新客戶競爭等形式，使采購成本降低15％。汽車維修定點管理，招待費用統一控制，這些機制有效的發揮了監督約束作用，減少和避免了管理中的負面或不良因素影響，保持了經濟的良性運行和活力。