　　The Queen's Bank Setting Its Eyes on China's New Rich Interview with Mr.John Shelley，Senior Executive VP，Coutts Bankvon Ernst Ltd。，Hong Kong Branch

　　公司标识上的3顶皇冠，17世纪末的伦敦地图，古老的细密画和油画人物肖像，用鹅毛笔书就的古老文书，你通常在历史书上才看得到的名字--从滑铁卢战役的英雄威灵顿公爵(ArthurWellesley，1stDukeofWellington)到文豪狄更斯(Charles Dickens)……

　　邵理尊(JohnShelley)为记者准备了一本精美的宣传册，勾勒顾资银行300多年的历史。虽然此前记者已经做了大量案头工作，自信对顾资银行已有相当的了解--在英国，成立于1692年的顾资银行(CouttsBank)以“女王的银行”(The Queen'sBank)而著称，据说在白金汉宫的地下室里有一台顾资银行的ATM机供皇室成员专用--但这本宣传册还是带来一种视觉与认知上的冲击：不会让人想起“酷”、“时尚”、“性感”之类的形容词，而是一种在今天的金融界正日益稀缺的优雅、内敛、厚重与自信，“英国”得就像温莎城堡中的嘉德骑士册封仪式，或是身着红色制服上装和黑色高筒熊皮帽的皇家卫队士兵。

　　作为苏格兰皇家银行集团的一部分，顾资银行是全球领先的私人银行之一，在《欧洲货币》(EuroMoney)杂志2006年全球私人银行调查中，荣膺“英国最佳私人银行”桂冠，其子银行Coutts Bank von Ernst，为瑞士--公认的“私人银行”业务的发祥地--第三大外资私人银行。

　　而邵理尊同他代表的这家机构的品牌形象亦相去不远：友善的微笑，友善的目光接触，内敛的肢体语言，舒缓、浑厚的声音，不时流露出那种英国式幽默。

　　2007年3月20日，中国银行与苏格兰皇家银行集团在中国内地推出私人银行业务，服务对象是个人金融资产在100万美元以上的客户，首批私人银行客户专属网点于3月28日在北京和上海正式开业。邵理尊是该合作项目的英方负责人。

　　《当代金融家》：在历史上，顾资银行的所有权曾数度易手，您本人也亲身经历过近期最重大的一次变革，即2000年苏格兰皇家银行收购国民西敏寺(NatWest)。在如此剧烈的历史变迁中，顾资银行如何保持其品牌认知？在今天的苏格兰皇家银行集团中，顾资银行的历史与传统处于什么样的地位？

　　邵理尊：在我看来，不管历史如何变迁，顾资银行始终不变的是以客户为中心的核心价值观。在所有的业务中，我们始终将客户置于首位，而拥有顾资的大银行集团，国民西敏寺也好，苏格兰皇家也好，均意识到这种价值观的宝贵，并予以尊重。

　　在收购国民西敏寺前，苏格兰皇家银行在私人银行业务方面规模较小，经验也比较少，因而，国民西敏寺银行通过顾资银行在私人银行业务方面取得的优势，对苏格兰皇家来说独具魅力。收购国民西敏寺后，苏格兰皇家没有试图去改变顾资银行的品牌与核心价值观，实际上，集团非常珍视这种核心价值观。

　　我可以给你讲一个故事，帮助你更好地理解顾资银行“以客户为中心”的价值观：

　　一次，顾资银行的一位客户去巴西圣保罗旅行。在经历航班误点和其他种种旅途中常见的种种不快后，总算平安到了酒店。这时他才意识到忘记带随身的救命药--这位客户罹患糖尿病，每天都要注射胰岛素。他在圣保罗人地生疏，不知道该如何去找医生或叫救护车。此时，他能想到的唯一可以求助的电话号码就是他在伦敦顾资银行的私人银行客户经理(private banker)的电话。拨通电话时，伦敦已经是凌晨两点。接到电话，我们立即从伦敦安排救护车到客户的酒店。由于得到及时治疗，客户化险为夷。

　　在整个过程中，没有人问我们这么做有多大成本、能不能收费、或这是不是我们份内的工作等等。我们当时想到的是，我们客户遇到了麻烦，为此应该动员一切可以动员的力量，帮助客户来摆脱困境。当然，在商言商，私下里我还是希望这位客户心存感激，将来同我们我做更多生意。

　　这个案例所体现的就是顾资银行“以客户为中心”的核心价值观，你会在我们每一位员工的身上都体会到这种价值观。

　　《当代金融家》：但随着规模和地理覆盖不断扩大，顾资银行如何确保这一价值观得以薪火相传、历久弥新？

　　邵理尊：这的确是一个非常重大的挑战，但无论如何，过去300多年来，我们始终坚持做到了。随着顾资银行的业务越来越大，要做到这一点也越来越困难，我们也要为此付出更多努力。例如，我们会给员工很多培训，让他们在不同的网点轮岗以获取经验，还通过讲故事的形式来确保我们的核心价值观始终鲜活，比如我刚才给你讲的故事。每次招募新的私人银行客户经理，我们都会安排一些介绍性的课程，比如一本关于顾资银行300年历史的卷帙浩繁的书，试图将我们的传统传承下去。你会发现我们的员工也会给客户看这本书，因为很多客户也对此感兴趣。

　　《当代金融家》：在300多年的历史中，顾资银行一直以为皇室成员和王公贵族提供理财服务而著称，而近期《欧洲货币》(Euro Money)杂志全球私人银行的调研和排名显示，顾资银行在为艺术家、娱乐界人士、演艺明星、运动员，以及公司高管提供私人银行服务方面，同样在全球同业中位居前列。当前，这两类客户，即王公贵族等所谓“旧富”(old money)阶层客户，以及公司高管、明星等“新富”(new money)阶层客户，在顾资银行当前的客户组合中各自占到多大比例？

　　邵理尊：你提到了非常重要的一点。很显然，在历史上，我们的确是以为王公贵族提供服务为主。直至今日，王公贵族依然是我们最重要的一个细分市场。但总的来说，当前，世袭贵族等传统“旧富”阶层客户，大约只占到我们业务量20%～30%左右，而创业者、专业人士、运动员、媒体人士等“新富”阶层客户，占我们业务量的近80%。因为在英国，过去20～30年之间，个人财富增长最快的客户群体主要是创业者、专业人士，以及传媒和体育界人士，甚至六合彩获奖者，这一点同中国的情形类似。而从人口统计角度看，王公贵族等传统客户在总人口中所占比例则呈下降趋势，因此，当前我们的业务量更多集中于为“新富”阶层提供服务，这一点反映出我们应因市场变化调整公司战略的努力。

　　但这并不意味着我们要放弃传统客户。实际上，我们同时具备为“旧富”和“新富”客户提供服务的专长，同等关注这两类客户。我们需要与时俱进。例如，当刚刚开始为体育明星和六合彩中奖者提供服务时，我们内部也有质疑和反对的声音。但不这样做就无法生存、发展。我们需要找到一条有效途径，既可以保持我们的核心价值，同时又能够与时俱进。

　　《当代金融家》：如此广泛的客户组合势必会给客户关系管理带来重大挑战，顾资银行是如何应对的？

　　邵理尊：我们通常的做法是将客户细分，比如体育明星、电影明星，或是伦敦金融城的专业人士，然后根据不同细分市场客户的情况，分配适合他们、能更好理解他们需求的私人银行客户经理团队，因为同一组别的客户通常会有相近的需求。

　　当然，如果客户希望选择其他客户经理，我们总会尊重客户的意愿。

　　《当代金融家》：能否请您举例阐述一下，如何根据不同细分市场配置具备不同专长的私人银行客户经理？

　　邵理尊：以体育明星为例。固然，在产品层面上，体育明星需要的产品可能同其他富裕客户并无显著差异，但如果考虑到他们的职业特性，我们会发现，他们的行为倾向与服务需求具备显著特色。

　　首先，他们的职业寿命往往很短暂，例如，一个足球运动员的职业生涯大体在18岁～30岁之间；其次，如果在自己的领域做到出类拔萃，他们在短暂的职业生涯内可以赚取巨额金钱；再次，在职业生涯内，他们最不可能去认真考虑的就是退役后何以为生，因为在竞争激烈的竞技体育界，运动员要频繁地参加各项赛事；最后，他们往往并非出身于富裕家庭，因而常不具备理财经验。他们倾向于将自己的各种财政事宜委托他人打理，比如委托经纪人代其同俱乐部谈判合同和工资，或同企业谈判赞助事宜等。

　　基于上述观察，针对这部分客户，私人银行家要帮助他们去发现自己运动生涯结束后希望做些什么、成就些什么，以及如何运用其财富。

　　作为私人银行客户经理，如果你能成功地解决一个人的问题，逐渐地，你会找到一种模式，从而更为容易地去帮助类似的人。在英国，顾资银行拥有大约250～300名私人银行客户经理，可以说已经达到了临界密度(critical mass)，能针对多种不同类别的客户提供个性化服务。

　　《当代金融家》：从您个人经历来看，在进入私人银行业务前，主要是在企业银行、风险管理等方面供职。您是如何转型到私人银行领域的？当时，您经历了一些什么样的挑战？是否有过某个灵光闪现的一刻，您告诉自己说“，原来私人银行是这样的，这就是我的事业”？

　　邵理尊：关于这个问题其实我也想了很久。到今天，我在私人银行业务领域已经耕耘了12年。此前，我是企业银行业务客户关系经理，在这个岗位上大概也工作了12年左右。这段经历对我后来从事私人银行业务大有裨益，因为这不仅大大提高了我对金融业务与市场的理解，更赋予我许多机会同众多不同个性、不同国籍的人接触，由此我逐渐养成对与人打交道、建立关系、并帮助不同的人实现自己目标的兴趣。

　　我于1973年加入顾资银行当时的东主国民西敏寺银行，开始从事零售银行业务，直到1980年。1980～1995年间，我在伦敦金融城从事企业银行业务。1995年，我来到纽约，在国民西敏寺美国分行继续从事企业银行业务。后来，国民西敏寺将这部分业务出售给Fleet Boston(2004年为美国银行收购)，我就转去顾资银行，先后在纽约、伦敦金融城以及英国的离岸银行业务中心海峡群岛(Channel Islands)的曼岛(Isle of Man)和泽西岛(Jersey)等地供职，2003年从泽西岛来到香港，主管顾资银行亚洲风险管理。

　　在纽约时，一天，当时主管顾资银行纽约分行业务的人出外旅行，留下我代管分行事务。刚好一位来自巴西的大客户来到纽约，由我接待。谈话中，这位客户提出，他想“换一架飞机”，要我帮忙。

　　“小事一桩”，我说，“把机票给我，我替你摆平。”

　　“不，你想错了”，客户打断了我。“我是说，我有一架波音727，已经用了一段时间，有点旧了，现在想买架新的，希望你来帮我安排融资事宜。”

　　这时我意识到私人银行同其他常见银行业务的区别。我按照自己的思维定式来思考，而我没有私人飞机，也没有什么亲戚朋友拥有私人飞机，这个话题对我来说自然很陌生。但对私人银行业务的大客户而言，谈论关于私人飞机的话题却再正常不过，如果我真正学会了换位思考，本应该想到客户其实在谈论自己的私人飞机，而不是换个航班。

　　这件事本身只是个无足轻重的小插曲，但我的确从中学到非常重要的一课。

　　《当代金融家》：从您个人的经验看，一个出色的私人银行客户经理应该具备什么样的素质？

　　邵理尊：招聘时，我们关注应聘者的软性素质，特别是诚信(integrity)的品质与神入(empathy)能力。如果一个新鲜人受过良好教育，具备较高的智力水平，并具备一定关于金融市场的知识，那么你可以相对容易地教给他关于产品的技术层面上的东西。但软性素质则很难教。

　　诚信的重要性不言而喻，因为从事私人银行业务时，我们通常给予私人银行客户经理高度信赖。他们要去拜访客户，会谈通常在客户办公室、家中或餐馆进行，而不是在银行的办公室。人们在办公室内和办公室外的行为倾向往往会有很大差异，因此私人银行客户经理这种特殊的工作性质对其诚信度格外具备挑战性。

　　所谓“神入”则是指敏锐地感知对方心态与感受的能力。私人银行客户经理要善于聆听并领会客户的真实想法与感受，而且必须懂得如何站在客户的角度上换位思考，唯有如此，他们方能在较深层面上理解客户究竟需要什么、忧虑什么，通过银行给客户提供真正需要的产品与服务。因此，我们特别看重“神入”能力。

　　此外，私人银行客户经理要特别喜欢人。很简单：如果你不喜欢人，或许根本就不应该进入私人银行或财富管理行业，因为归根结底，这个行业就是同人打交道。当同客户一对一打交道时，私人银行家应当保有一定的好奇心，特别要对人性的多元化感兴趣，因为在工作中，私人银行家要应对形形色色、具备不同性格倾向的客户，有些人激进、果断，不达目的不罢休，而另一些人则内向、羞涩，特别在意自己的隐私。你永远无法预知究竟哪一类人最富有，或最需要私人银行的专业帮助，除非你具备能力和兴趣去同客户建立起信赖与亲密关系。

　　总之，在我看来，一位合格的私人银行客户经理应该具备高度的诚信，要善解人意，并擅长同人打交道。

　　《当代金融家》：刚刚我们谈到了软性素质。那么，私人银行客户经理在“硬素质”，即关于金融市场与金融产品的专业技能方面，应该达到什么程度？

　　邵理尊：显然，私人银行客户经理需要具备良好的金融市场知识，但不必是个“万事通”。实际上，世界上很　少有人能够同时融会贯通地理解所有金融市场，如股票市场、固定收益市场、货币市场等等，但私人银行客户经理应当至少对一个市场有较深层次的理解，并对其他市场有所了解。

　　私人银行客户经理主要负责客户关系，其背后有在特定领域具备专长的顾问提供支持，例如证券投资顾问、房地产投资顾问等。这些专业顾问会同他们通力合作。私人银行客户经理去拜访客户时，如果客户刚好对房地产投资感兴趣，客户经理可以同房地产投资专家合作，找到客户需要的信息；如果客户愿意，也可以带这位专家一道拜访客户。

　　《当代金融家》：同汇丰或花旗超过一个世纪的中国经验相比，顾资银行在亚洲运营的历史还很短。这是否意味着，在开拓中国内地市场时，顾资银行需要更多时间建立学习曲线？您是否预期会遭遇重大“文化震撼”？

　　邵理尊：实际上，我们在亚洲已经运营了15年。同汇丰或花旗相比，这个时间当然不算长，但也远没有很多人想象得那么短暂，而且我们在亚洲业务的深度以及在亚洲的本地知识可能会让人感到惊奇。

　　当前，我们在亚洲有两个基地，分别设在香港和新加坡，在东京还有一个规模较小的办事处，共有约150位私人银行客户经理，此外还有众多支持性人员，加起来大约有300名员工，而且增长非常迅速。我们在亚洲的私人银行客户经理，除了4位来自英国和瑞士外，其余全部来自亚洲国家。

　　以香港和新加坡为基地，我们的亚洲业务涵盖中国台湾、菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、泰国，以及中国内地。在亚洲，我们堪称是一家比较大的“缝隙企业”(nicheplayer)。事实上，我们并不打算在规模上同汇丰或花旗竞争。我们给自己的市场定位是一家非常私密的专卖店：也许并不那么“现代”、那么“性感”，但提供高质量、差异化的服务，而就这一点而言，我们有超过300年的经验。

　　此外，特别值得提出的是，我们在亚洲的大多数客户是华裔，因为在东南亚各国，富有的企业主和商人往往是华裔。东南亚的华裔客户同中国内地的客户共有相同的文化基因，而我们的大多数亚洲私人银行客户经理都会讲中文，也习惯于同中国文化背景的客户打交道。因此，我们在中国所遭遇的“文化震撼”不会像想象的那么大。

　　《当代金融家》：据悉在2006年，顾资银行曾对中国内地的私人银行目标客户进行过一次市场调研。这个调研的主要发现是什么？

　　邵理尊：我们在上海和北京对一些潜在客户进行深度访谈，访谈的对象都是高资产净值个人，拥有100万美元以上可投资个人资产。我们的几个主要发现，并非严格按照重要性排序，分别为：

　　首先，很多人对他们狂轰滥炸，试图将各种产品卖给他们，而根本就不管他们是否真正需要这些产品。这让他们感到困惑。关于金融市场与产品的信息在互联网、电视、报纸上随处可见，当前股市的兴盛更加剧了此种信息爆炸的烈度，而这些富裕人士往往没有时间自行过滤、筛选这些信息，并作出判断，为此他们感觉有些无所适从。其次，这些富裕人士来自不同背景，可能是液晶显示屏或钢铁生产商，或是电视节目主持人，往往不一定了解金融市场，因此担心自己会做出错误的决策。

　　而另一方面，他们又感觉无处找寻可资信赖的顾问来帮助他们，为他们提供高质量、无利益纠葛的金融顾问服务。最后，鉴于中国还没有一个发育良好的私人银行市场，很多富裕人士从未亲身体验过私人银行服务，因而也“不知道自己不知道什么”，亦即他们尚未意识到或尚不能准确定义出自己的具体需求。我们称之为“潜在需求”(latent demand)。

　　一个典型的例子是遗产规划(estateplanning)，比如在身故后如何以较低的税务成本将财产传给后嗣，或用于慈善事业等。当然，当前中国的富豪很多正值盛年，可能刚刚有孩子，还没有开始考虑此类问题。但随着年龄增长，他们将不得不去考虑。在当前的中国，类似的潜在需求还有很多。这次市场调研一个关键的信息就是，对于私人银行来说，基于当前中国富裕人士的总体数量与增长，中国显而易见是一个独具魅力的市场。但另一方面，中国是一个新兴市场，私人银行业务的发展面临消费者教育和私人银行专业人力资源方面的挑战，应对这两项挑战并非易事。我们现在所要做的是招募和培训新员工，从而逐步建立起私人银行客户经理人力资源储备。

　　《当代金融家》：基于上述发现，登陆中国后，顾资银行将为中国的富裕客户提供什么样的价值主张？

　　邵理尊：在中国，顾资银行同中国银行建立合资企业，我们的价值主张就是将中国银行、苏格兰皇家银行集团和顾资银行各自的优势结合起来。

　　中国银行拥有客户资源、网点、覆盖全国的营销网络，以及传统、历史和品牌价值。苏格兰皇家银行是位居世界前十的国际金融集团，拥有丰富的国际运营经验，以及国际资本市场的支持。顾资银行拥有超过300年为富裕客户提供私人银行服务的技术与经验，而且苏格兰皇家银行和顾资银行均具备高质量的服务与国际化管理能力。此外，我认为，我们的合资企业还会带来一些合资机构特有的风味，对中国的富裕客户可能会独具魅力。

　　《当代金融家》：您是指，中国银行同顾资银行的这个合资企业将为中国的高资产净值个人客户提供某种带有“异国情调”的私人银行服务？

　　邵理尊：说“异国情调”可能有些夸大，但我们提供的价值主张的确有所不同。

　　首先，如果你是中资银行的客户，并希望依然将你的大多数银行业务留给中资银行，那么，合资企业具备外资银行所不具备的“中国元素”，可以满足中国客户此类民族情感需求。

　　其次，客户还将从合资企业中得到国际化风味，这在今天的中国金融服务业依然较为稀缺。对于大多数中国客户而言，迄今为止，同外资银行打交道并不容易，除非已经有一部分资产在境外。而在我们这样一个合资企业，客户能够享受到外资银行的技术专长与服务。

　　重新回到价值主张的问题。我们的经验表明，优异的服务是实现差异化的有效途径。具体说来，我们致力于在两个方面实现差异化：一是顾问服务本身的质量与深度，二是服务的水准。我们提供高质量的产品，但产品不可能每时每刻都是同业中最好的，因为在高度竞争的市场中，任何产品与服务都可能被快速模仿、复制。我们更希望成为客户可资信赖的顾问：富裕的客户愿意同我们分享高度个人化、高度私密的信息，我们则同客户一道工作，为客户提供建议；我们所提供的建议绝不仅限于客户财富管理方面的需求，而是要支持客户实现自己的人生目标。在为客户提供产品时，无论产品的制造者是中国银行还是其他机构，我们给客户的是客户真正需要的，而不是我们能赚取最高佣金的。我们会尽力为客户营造高质量的品牌体验，让客户感觉到宾至如归、感觉到自己身份特殊。

　　我们致力于在所有业务中全面贯彻以客户为中心的理念，但要做到这一点，当然面临挑战，因为在今天的中国，尚没有很多人从事私人银行业务，恐怕也没有很多人知道该如何来开展私人银行业务，而且，中国银行现有的系统和流程主要基于传统零售银行业务。因此，当前的挑战就是在市场尚未成熟的大环境下实施我们的服务承诺，从而让客户真正的体验到承诺给客户的东西。我们并未低估这种挑战。

　　《当代金融家》：最后一个问题，目前，苏格兰皇家银行有意收购荷兰银行，荷兰银行已经在中国申请设立外资法人银行，而且同样有意于在中国私人银行市场上有一番作为。假设苏格兰银行成功收购荷兰银行，会对集团在中国零售银行业务发展远景有何影响？

　　邵理尊：该桩并购交易正在进行中，因此我不便发表评论。在私人银行业务方面，荷兰银行的确是一个非常强有力的竞争对手，但我认为我们处在一个有利的位置上，因为我们进入中国市场的战略同绝大多数的竞争对手决然不同，比如我们同中国银行的合作伙伴关系。这意味着我们可以更快进入中国的更多地区，并有望从中国银行的分行网络与本土知识中获益，所以我相信，我们在某种程度上具备先行优势，从而可以先于大多数外资竞争对手植根中国市场。

　　当然，我们的竞争对手，如花旗、汇丰、渣打、瑞银等，要么通过中国本土战略合作伙伴，要么独立开展业务，同样也会基于自身的能力与优势，力争为自己找到一个有利的战略定位。因此，在未来几年内，竞争会异常激烈。我相信，中国有望成为全球最大的银行市场，而全球银行业最大的一场战争也将在这里上演，特别是在财富管理和私人银行业务领域。

　　好消息是中国的经济增长如此迅猛，而富人数量的增长甚至更快，因此在近期，市场上有足够的商机来满足每一个参与者。对我们来说，希望尽早进入中国市场，逐步建立自己的学习曲线，并努力在长期胜出。套用棒球术语，可以说我们已经获得了参赛资格，并首发上场，但离打出一个本垒打还很遥远，只是迈出了漫漫长征的第一步。我们感到高度兴奋，也深知前进路上的种种挑战。