花旗集团是全球最大的银行集团之一。2004年来花旗集团通过多元化经营，股票和债券的发行和交易服务以及信用卡、消费金融、公司业务和零售银行业务取得了“优异”业绩。 重大举措 2004年是花旗集团的多事之秋，花旗在全球的不同地方正为接连发生的丑闻焦头烂额。2004年年底，花旗因为违反日本证券法被迫终止了当地个人银行服务；2005年年初，花旗6名职员涉嫌违规买卖欧洲债券市场的事件曝光；花旗又被美联储责令停止重大收购活动。 为此, 花旗集团重组亚太管理层，包括新设立一个中国地区首席执行官职位。在花旗集团工作了24年的元老施瑞德(Richard Stanley)将出任新设立的中国区首席执行官一职。他的工作地点设在上海，负责管理公司在中国大陆地区的业务。另有两位管理人士陈子政和韦嘉瑄将分别担任大中华区和东盟地区的企业及投资银行业务负责人。通过此次人事调整，花旗集团将为在中国及东盟各国下一阶段的发展做好准备。 花旗集团正在中国寻找新的投资机会，他们已将中国视为第一号优先投资地区。其中感兴趣的领域包括消费者银行和信用卡行业。花旗集团有权将其在上海浦东发展银行的持股比例从目前的4.6%提高到25%，他们正在考虑增加在浦发行的股份。 4年前花旗入股富邦。当时最主要的目的有两点：第一，扩大花旗在东南亚尤其是港台地区的个人银行业务份额；第二，借此交易帮助集团旗下的旅行者保险公司在中国内地开拓保险业务。颇令花旗失望的是，4年过去了，富邦一个都没有“帮上忙”，反倒是内地自身金融开放帮助花旗实现了这两个既定目标。 2004年7月花旗将所持有的台湾富邦金融控股集团10.2%悉数抛售，体现了其专心中国内地业务的战略。 机构扩张 2005年2月正式启动了在天津的个人金融业务，而新开设的深圳网点使花旗在中国大陆的个人金融营业网点达到了六家。 2002年3月，花旗银行在上海正式开展个人金融业务，成为首家为内地居民提供外汇业务的外资银行。此后，花旗银行便始终致力于为本地客户提供世界级的理财产品和服务。花旗银行也是首家在内地推出优利账户和市场挂钩账户——两种全新外汇投资产品的外资银行。 花旗集团目前在北京、上海、广州、深圳和天津经营五家企业与投资银行分行，并在北京、上海、天津和深圳拥有六家个人银行服务点，同时，在厦门和成都设有办事处。中国区总部设在上海浦东。另外，花旗与内地的合作伙伴在产品和技术上发展，并藉平台整合现有业务。例如花旗最近便与其已入股的上海浦东发展银行成立信用卡联营公司，并利用浦发在当地网络拓展业务。 业务调整 花旗银行调整混业经营模式，重点发展核心银行业务。 金融超市的概念即使在美国也是一个非常新的概念。这种产品众多、涉及金融行业很多分支的金融控股集团，在资源利用方面有一定优势。但由于保险、证券、银行间行业差异巨大，实际操作中有很多难点，如何融合尚需探索。 虽然保险是金融超市的重要经营项目，但绝大多数金融超市，如摩根大通、美国银行等都只代销其他保险公司的产品，本身不做保险业务。花旗是美国惟一同时经营大规模保险业务的金融超市。 2005年2月花旗把几乎所有保险业务作价115亿美元转让给总部同在纽约的大都会保险集团，表明其重点发展能带来效益的核心业务的决心。 首先，剥离保险业务是因为它的资产回报率不高。2004年旅行者人寿的总收入是52亿美元，每股收益率达17.3%，但与银行板块23.5%的收益率以及投行30.9%的收益率相比，资产回报率不算高。其次，保险的赢利水平波动较大，资本运营方式保守，无法与其他金融机构有机融合，因而保险不是花旗乐意与之并驾齐驱的好伙伴。 另一个原因是对主营业务的重新整顿和配置。保险业已经饱和，发展前景有限。花旗的目标是各方面业务都要领导全球，银行和投行没有问题，但保险明显不够资格，花旗卖掉旅行者涉及到整个集团的发展战略问题。 更重要的是，对花旗而言，剥离非核心业务，重点做大银行业，已变得日益重要。此次退出保险业的巨额资金可能会用于收购本土零售银行和信用卡公司，或者到新兴市场收购回报率更高的银行或其他资产，如花旗将以10亿美元入股中国建设银行这样的项目。 事实证明，花旗卖掉保险之后，利益并未受损。一方面，资金收回后，可更多地从事有优势的业务。另一方面，花旗仍然可以利用其网络代销其他公司的保险产品。 花旗集团还和大都会就后者的产品在花旗网点销售一事达成为期十年的协议。这不仅降低了花旗经营保险的风险，而且大幅增加了代理费等中间业务收益。大都会也得以发挥保险的优势，反哺给花旗更多中间业务。这一强强联合有力提升了两家公司的股价。 贷款业务发展迅速 银团贷款项目除了手续费收入以外，贷款活动可以帮助银行发掘更多有利可图的业务，包括发行股票、证券交易和收购兼并顾问业务。 在亚太地区，银行在向公司发放的银团贷款中获得的手续费平均为0.25~0.3%。国际银行正在亚太地区竞争超过3.5亿美元的公司贷款手续费。 花旗集团通过收费和利息策略来削弱竞争者而握紧亚洲其它业务。除了收费低以外，花旗集团通过管理自己的交易而增大了市场份额。花旗集团在亚洲的公司银团贷款业务已超越了汇丰银行。花旗集团的银团贷款队伍由25人组成。在全球利率维持40多年以来最低水平的环境中，去年亚太公司的借款额约1200亿美元，这是自1998年以来借款额最多的年份。花旗集团在2004年安排了20笔澳大利亚贷款，价值为49亿美元，比汇丰银行多7倍。2004年亚太地区公司贷款中获得的手续费为3800万美元，而汇丰银行的这个数字大约为2100万美元。花旗已经在中国市场推出了银团贷款（见表）。 目前，由于华南地区的发展已接近饱和，加上大部分台湾高科技与高增值工业均已迁往华东地区发展，反映当地已成为外资的投资重地。，所以花旗的业务重点放在了华东市场（如上海和浦东）。他们正计划利用其国际平台，为中国台湾的商人于中国大陆提供企业融资，例如银团贷款，以代替过往于台湾提供离岸贷款的做法。 花旗利用其拥有国际网络的优势，扮演中介角色，加强中国大陆信贷和企业融资方面的业务。 花旗银行开始向中小企业推出两个贷款产品—— “商店—工厂贷款”和“商业动力贷款”。这些贷款产品得以使客户完全控制贷款偿还，而且还是更快拥有开展业务能力的必备条件。 花旗同时高调宣传的战略是“社区建设”。这个计划包括刚刚宣布的3年耗资63万美元的金融科技教育项目，用以提供奖学金和进行大型机培训等。而去年11月，花旗就宣布捐赠150万美元，向贫穷地区的人们特别是妇女提供小额信贷。 个性化的私人金融服务 花旗集团把小额金融业务看作商业机会，制定“为贫穷群体开发全系列银行服务”战略，并认为从长期而言这种服务拥有盈利潜力。并在2005年计划在亚洲设立另外200个消费者金融分支机构，目标是在该地区实现双位数增长。 花旗集团目前在亚洲有400个消费者金融分支网络，多数是过去两年设立的。花旗银行推出的增强型财富管理服务以“天空”（“sky”）支流为特色，这是一支由致力于银行财富管理客户的财务顾问和研究人员组成的流动队伍——一项更具有个性化的服务，专门适合企业大亨和影视明星。 花旗银行财富管理命题由6种成份组成，为了烹饪一份精美“菜肴”，银行需要配备一流天才、无懈可击的理财规划、产品、研究、投资组合评估和吸引客户“就餐”的奖赏或者激励机制。2004年10月花旗银行在台湾推出一项新的财富管理服务。 积极进入中国不良资产处置领域 据估计中国银行业拥有约2000亿美元坏帐，政府近期已经对四大资产管理公司制定了2006年为处置首批1.4万亿元人民币不良资产的最后期限。 不良资产处置行业很特殊，它不需要启动资金，也不需大量流动资金。投资人买的就是钱，只不过收回这些钱的日期不确定而已。花旗集团、华尔街投资银行摩根斯坦利、雷曼兄弟和高盛公司也纷纷投资于中国的不良资产。 花旗集团已经购买了面值约30亿美元的不良资产组合，同时该集团在日本、韩国和东南亚也拥有不良资产组合。去年年底，花旗集团在华融资产管理公司不良资产的拍卖中竞购成功，购买面值10.96亿元人民币（1.324亿美元）的不良贷款。2004年12月花旗集团购买银建国际2.276亿元人民币坏账（银建国际从聚焦于房地产和基础设施投资战略转移为不良资产处置，2004年9月份公司从信达资产管理公司中购买了8.535亿元人民币不良资产）。其竞争对手JP摩根持有银建国际6.06%的股份。
