◆ 客户的忠诚度不是维系出来的，而是创造出来的 让“聚焦客户”的思想真正成为一种管理法则，并演绎成企业的管理实践，是浦发银行的一条重要管理理念。也因为此，英国《银行家》杂志把2004年度亚太地区惟一“信息科技与业务整合奖”颁给了浦发银行。对此，浦发银行副行长、个人银行行长张耀麟先生也畅谈了他的“聚焦客户”之道。 ◆ 创造基于客户需求的流程 聚焦客户、回归消费者原点，作为一种抽象的管理哲学，是一个无可辩驳的真理。而把这种哲学转化为管理实践，并涉及执行力的时候，它就变得复杂了。“我们也是在借鉴着国际优秀的银行或相关高端服务业的优秀做法，积极推进我们的市场化改革。首先，对客户与需求的界定本身就是一件困难的事情。个人银行业务涉及到社会方方面面的人，有着形形色色的需求，如何去回归，并收集分析目标客户的需求，而非盯住竞争对手的做法是聚焦客户管理法则的第一步。” 张耀麟说。 事实上，一个控制和监控这些信息流的IT平台是非常必要的，这个平台更是整个协调机制最为有效的平台。浦发银行2004年6月获得批准开始建设这个IT平台。由于628项目涉及到浦发银行核心业务系统乃至所有系统的升级换代，这对张耀麟和他的团队来说是一个很大的工程。作为项目组组长，他每周都要和各小组的负责人召开会议。“一直以来，技术人员和业务人员各执己见，沟通方面存在很大困难，甚至有时还会发生争执。如何在有限的时间之内让各自的观点变成一致的意见，这确实需要有点技巧。除了文化上引导之外，很重要的一方面是让他们融为一体，为了核心业务的成功上线，为了全行信息系统的更新，为客户提供方便人性化的产品，同时为我们的经营、管理和业务人员提供方便查阅的有价值的资料这个相同的目标，一同工作，一起讨论问题，共同面对困难，期间，他们会相互碰撞，既而相互磨合，相互信任，相对的矛盾也就减少，才能使效率有最大的发挥，这就是浦发银行成功的地方。” 这个平台在梳理了组织流程的同时，为组织内部和顾客提供了一个统一的服务平台。资料共享、一站式服务、全国统一服务平台，甚至如RBC那样，开辟更多的ATM机、分行服务机构，业务跨向保险、投资等等其他新的金融服务领域。为客户提供更多的便利，降低客户接受银行服务的交易成本。 ◆ 创造基于客户知识的决策机制 “消费者信息除了被用于销售和市场部门以帮助销售的实现以外，我们还将消费者行为研究纳入到聚焦客户的战略当中来。” 张耀麟说，“我的个人金融业务的产品研发部门就是打破传统，由2/3的专业人员和1/3的销售部门成员组成的。我们将每个诸如‘轻松理财’等产品进行项目化研发。” 客户知识包括消费偏好、喜欢选用的接触渠道、消费行为特征等许多描述客户的知识。应用CRM系统，会不断产生新的客户知识，这就意味着新的机会。企业从客户那里获取和生成越多的客户知识，就会在新产品开发、技术特色、降低销售成本等方面获得越明显的竞争优势。 但事实上这样的信息标准化和分析并不是一件容易的事情。它是多个事业部和功能部门合作的结晶。它需要平衡各部门偏见并确立有利于战略实现的消费者行为模式，传统的角色和组织架构对这种平衡的实现有着很大的阻碍。最为明显的一个困难就是信息搜集机构、分析机构和应用机构之间的不信任。张耀麟还认为，员工的素质及是否市场化导向非常重要。个人银行业务在商业银行各类业务中属于零售业务，因此有其特殊的要求。除了技术领先，产品创新之外，最大的竞争应该集中在人才的竞争上，谁拥有更多更好的人才，谁就能在这个领域胜出。“浦发银行一直关注人才培养，我们的人才理念是不拘一格，海纳百川。”2004年浦发总行个人银行总部成立，下设市场企划部、财富管理部、个人信贷部、风险管理部、管理会计部、电子渠道部等，并为这个部门设立了人事专员。来自中国工商银行、中国建设银行、中国银行、招商银行、花旗银行、香港恒生银行等不同银行的人在这些部门担任总经理，他们都具有相当丰富的零售业务经验。同时，来自保险、证券、零售业、广告业等等各个领域，各种背景的人才进入到这些部门发挥各自优势。这种包容性的人才选择策略能够帮助我们克服惯性思维的局限性，更好地把握新的市场机会。 ◆ 创造基于人性化服务的客户忠诚度 事实上，张耀麟发现，为客户降低交易成本，做更多的ATMs，涵盖更广阔的服务项目并不能建立客户忠诚度。要建立基于人性化服务的客户忠诚度就必须了解客户的过往需求、现在需求并预测将来的需求走向。这些都必须基于大量的客户真实信息并建立模型进行预测。 “以人为本，我们说了很多年，也一直在探索，从产品设计角度出发，我认为，产品的开发要围绕客户，注重使用的过程，讲究细节的考虑，力求产品要实用、好用，能真正解决客户金融生活的某个需求。更重要的就是要主动，在满足大多数客户基本金融需求外，还要主动发现客户在金融生活中对银行的要求，如手机汇款、E-MAIL汇款，客户在市场生活中是不会想到的，也不会要求银行满足，但是你想到了客户汇款时经常忘记账号，对于网上交易的客户，从安全角度出发，随意告知账号可能会产生不便等，也就是产品的设计创新更强调细腻，以小见大。”张耀麟说。 或许在有些银行家眼中，高端客户通常是一些富商，然而张耀麟却不这样想，“我们认为银行的产品是丰富多样的，理财从追求存贷款差的逆差角度来讲，拥有50万存款的客户可能是中高端客户；从中坚业务来讲，可能年轻的小白领是我们的高端客户；还有介于小白领和比较有钱的人之间的那些人，在个人消费信贷上，他们才是我们的高端客户，因为他们更需要钱。所以我们对于高端客户和低端客户的定位是分产品来看的。从这个角度来看，整个的中青年白领都是我们的高端客户，我们有能力也有责任为他们提供优质的服务，这就是我们推出轻松理财的出发点。”
◆ 客户的忠诚度不是维系出来的，而是创造出来的
让“聚焦客户”的思想真正成为一种管理法则，并演绎成企业的管理实践，是浦发银行的一条重要管理理念。也因为此，英国《银行家》杂志把2004年度亚太地区惟一“信息科技与业务整合奖”颁给了浦发银行。对此，浦发银行副行长、个人银行行长张耀麟先生也畅谈了他的“聚焦客户”之道。
◆ 创造基于客户需求的流程
聚焦客户、回归消费者原点，作为一种抽象的管理哲学，是一个无可辩驳的真理。而把这种哲学转化为管理实践，并涉及执行力的时候，它就变得复杂了。“我们也是在借鉴着国际优秀的银行或相关高端服务业的优秀做法，积极推进我们的市场化改革。首先，对客户与需求的界定本身就是一件困难的事情。个人银行业务涉及到社会方方面面的人，有着形形色色的需求，如何去回归，并收集分析目标客户的需求，而非盯住竞争对手的做法是聚焦客户管理法则的第一步。” 张耀麟说。
事实上，一个控制和监控这些信息流的IT平台是非常必要的，这个平台更是整个协调机制最为有效的平台。浦发银行2004年6月获得批准开始建设这个IT平台。由于628项目涉及到浦发银行核心业务系统乃至所有系统的升级换代，这对张耀麟和他的团队来说是一个很大的工程。作为项目组组长，他每周都要和各小组的负责人召开会议。“一直以来，技术人员和业务人员各执己见，沟通方面存在很大困难，甚至有时还会发生争执。如何在有限的时间之内让各自的观点变成一致的意见，这确实需要有点技巧。除了文化上引导之外，很重要的一方面是让他们融为一体，为了核心业务的成功上线，为了全行信息系统的更新，为客户提供方便人性化的产品，同时为我们的经营、管理和业务人员提供方便查阅的有价值的资料这个相同的目标，一同工作，一起讨论问题，共同面对困难，期间，他们会相互碰撞，既而相互磨合，相互信任，相对的矛盾也就减少，才能使效率有最大的发挥，这就是浦发银行成功的地方。”
这个平台在梳理了组织流程的同时，为组织内部和顾客提供了一个统一的服务平台。资料共享、一站式服务、全国统一服务平台，甚至如RBC那样，开辟更多的ATM机、分行服务机构，业务跨向保险、投资等等其他新的金融服务领域。为客户提供更多的便利，降低客户接受银行服务的交易成本。
◆ 创造基于客户知识的决策机制
“消费者信息除了被用于销售和市场部门以帮助销售的实现以外，我们还将消费者行为研究纳入到聚焦客户的战略当中来。” 张耀麟说，“我的个人金融业务的产品研发部门就是打破传统，由2/3的专业人员和1/3的销售部门成员组成的。我们将每个诸如‘轻松理财’等产品进行项目化研发。”
客户知识包括消费偏好、喜欢选用的接触渠道、消费行为特征等许多描述客户的知识。应用CRM系统，会不断产生新的客户知识，这就意味着新的机会。企业从客户那里获取和生成越多的客户知识，就会在新产品开发、技术特色、降低销售成本等方面获得越明显的竞争优势。
但事实上这样的信息标准化和分析并不是一件容易的事情。它是多个事业部和功能部门合作的结晶。它需要平衡各部门偏见并确立有利于战略实现的消费者行为模式，传统的角色和组织架构对这种平衡的实现有着很大的阻碍。最为明显的一个困难就是信息搜集机构、分析机构和应用机构之间的不信任。张耀麟还认为，员工的素质及是否市场化导向非常重要。个人银行业务在商业银行各类业务中属于零售业务，因此有其特殊的要求。除了技术领先，产品创新之外，最大的竞争应该集中在人才的竞争上，谁拥有更多更好的人才，谁就能在这个领域胜出。“浦发银行一直关注人才培养，我们的人才理念是不拘一格，海纳百川。”2004年浦发总行个人银行总部成立，下设市场企划部、财富管理部、个人信贷部、风险管理部、管理会计部、电子渠道部等，并为这个部门设立了人事专员。来自中国工商银行、中国建设银行、中国银行、招商银行、花旗银行、香港恒生银行等不同银行的人在这些部门担任总经理，他们都具有相当丰富的零售业务经验。同时，来自保险、证券、零售业、广告业等等各个领域，各种背景的人才进入到这些部门发挥各自优势。这种包容性的人才选择策略能够帮助我们克服惯性思维的局限性，更好地把握新的市场机会。
◆ 创造基于人性化服务的客户忠诚度
事实上，张耀麟发现，为客户降低交易成本，做更多的ATMs，涵盖更广阔的服务项目并不能建立客户忠诚度。要建立基于人性化服务的客户忠诚度就必须了解客户的过往需求、现在需求并预测将来的需求走向。这些都必须基于大量的客户真实信息并建立模型进行预测。
“以人为本，我们说了很多年，也一直在探索，从产品设计角度出发，我认为，产品的开发要围绕客户，注重使用的过程，讲究细节的考虑，力求产品要实用、好用，能真正解决客户金融生活的某个需求。更重要的就是要主动，在满足大多数客户基本金融需求外，还要主动发现客户在金融生活中对银行的要求，如手机汇款、E-MAIL汇款，客户在市场生活中是不会想到的，也不会要求银行满足，但是你想到了客户汇款时经常忘记账号，对于网上交易的客户，从安全角度出发，随意告知账号可能会产生不便等，也就是产品的设计创新更强调细腻，以小见大。”张耀麟说。
或许在有些银行家眼中，高端客户通常是一些富商，然而张耀麟却不这样想，“我们认为银行的产品是丰富多样的，理财从追求存贷款差的逆差角度来讲，拥有50万存款的客户可能是中高端客户；从中坚业务来讲，可能年轻的小白领是我们的高端客户；还有介于小白领和比较有钱的人之间的那些人，在个人消费信贷上，他们才是我们的高端客户，因为他们更需要钱。所以我们对于高端客户和低端客户的定位是分产品来看的。从这个角度来看，整个的中青年白领都是我们的高端客户，我们有能力也有责任为他们提供优质的服务，这就是我们推出轻松理财的出发点。”
