瘦高、儒雅，这是广东发展银行行长辛迈豪给人的第一印象。广发银行内部人员介绍，辛迈豪是一个“空中飞人”，一个很难约到的采访对象。据说，这位洋行长经常飞往各地分支行，询问他们有什么困难，希望得到什么样的帮助。 自2006年12月上任以来，因为低调，外界对辛迈豪和广发银行的猜疑不断。这一年里，广发银行做了些什么？在今后一两年里广发银行怎么发展？2007年，广发银行宣布扭亏为盈，让我们看到了这位行长任职以来的工作成效。近日，低调的辛迈豪欣然接受了专访。 拟发行50亿次级债 资本充足率预计超过9％ 问：外界对广发银行发展一直非常关注。广发银行2007年成绩如何？ 辛迈豪：2007年是所有员工实打实拼、在众多领域里取得里程碑式进步的一年。2007年广发银行扭亏为盈，从2006年6.25亿元亏损跃升至2007年审计后净利润26.7亿元人民币，净利润创下我行20年历史上的最高点。 我们预计在2008年发行50亿次级债后，广发银行资本充足率将超9%。总的来说，2007年，广发银行盈利能力与整体竞争实力进一步提高。在经历近三年的艰难重组后，重建全行员工对未来发展的信心本身就是一个巨大成就。 同时，我们一直采取积极态度解决历史遗留的贷款问题。同时，2007年还修订了新的风险管理政策。这些从根本上转变了全行的风险管理理念。2007年广发银行不良贷款绝对额和不良贷款率实现“双降”，不良贷款率从2006年的5.8%下降至2007年底的4.0%。 “由始至终都只有一个广发银行五年规划” 问：2007年，外界一直有传言广发银行的五年战略发展计划曾在董事会上几度被股东否决，而且版本各有不同。能谈一谈五年计划的来龙去脉吗？ 辛迈豪：由始至终，都只有一个广发银行五年规划。事实上，在2007年1月初的时候，高管团队就把五年规划的大纲递交董事会。在获得董事会大力支持后，我们花了将近三个月完成初稿。随后，初稿发送给所有27个分行行长以及总行所有部门的管理者。在这个过程中，大约150至200名广发银行管理人员两次阅读了初稿，并提供了自己的意见，其中包括一些十分优秀的想法。所有这些广发银行同事都参与制定了这份计划，都是计划的执行者。后续的事大家可能都知道，2007年5月，五年计划获得董事会一致投票通过，在同年6月份的股东大会上，也获得一致通过。 “只有具备最佳的风险管理体系银行才能最快成长” 问：在广发银行发展的短期目标，例如补充资本、扩张网络，与长期发展目标之间，您怎么去平衡？ 辛迈豪：短期目标和长期目标的实现并不冲突。有些银行是在以50％的甚至更高的速度发展，但他们拥有我们尚在建设中的机制结构与基础设施等。只有一步一步地去打下扎实的基础，广发银行才能在未来几年实现更快、更强劲的可持续增长。 2007年，我们对广发银行公司治理架构进行了一系列改革。现在广发银行的稽核条线是直接向董事会汇报的，加强了全行稽核部门的垂直管理，这是业内比较领先的改革，我们也正在着手制定一套新的适合广发银行的稽核方法。 [1] [2] 下一页
瘦高、儒雅，这是广东发展银行行长辛迈豪给人的第一印象。广发银行内部人员介绍，辛迈豪是一个“空中飞人”，一个很难约到的采访对象。据说，这位洋行长经常飞往各地分支行，询问他们有什么困难，希望得到什么样的帮助。
自2006年12月上任以来，因为低调，外界对辛迈豪和广发银行的猜疑不断。这一年里，广发银行做了些什么？在今后一两年里广发银行怎么发展？2007年，广发银行宣布扭亏为盈，让我们看到了这位行长任职以来的工作成效。近日，低调的辛迈豪欣然接受了专访。
拟发行50亿次级债
资本充足率预计超过9％
问：外界对广发银行发展一直非常关注。广发银行2007年成绩如何？
辛迈豪：2007年是所有员工实打实拼、在众多领域里取得里程碑式进步的一年。2007年广发银行扭亏为盈，从2006年6.25亿元亏损跃升至2007年审计后净利润26.7亿元人民币，净利润创下我行20年历史上的最高点。
我们预计在2008年发行50亿次级债后，广发银行资本充足率将超9%。总的来说，2007年，广发银行盈利能力与整体竞争实力进一步提高。在经历近三年的艰难重组后，重建全行员工对未来发展的信心本身就是一个巨大成就。
同时，我们一直采取积极态度解决历史遗留的贷款问题。同时，2007年还修订了新的风险管理政策。这些从根本上转变了全行的风险管理理念。2007年广发银行不良贷款绝对额和不良贷款率实现“双降”，不良贷款率从2006年的5.8%下降至2007年底的4.0%。
“由始至终都只有一个广发银行五年规划”
问：2007年，外界一直有传言广发银行的五年战略发展计划曾在董事会上几度被股东否决，而且版本各有不同。能谈一谈五年计划的来龙去脉吗？
辛迈豪：由始至终，都只有一个广发银行五年规划。事实上，在2007年1月初的时候，高管团队就把五年规划的大纲递交董事会。在获得董事会大力支持后，我们花了将近三个月完成初稿。随后，初稿发送给所有27个分行行长以及总行所有部门的管理者。在这个过程中，大约150至200名广发银行管理人员两次阅读了初稿，并提供了自己的意见，其中包括一些十分优秀的想法。所有这些广发银行同事都参与制定了这份计划，都是计划的执行者。后续的事大家可能都知道，2007年5月，五年计划获得董事会一致投票通过，在同年6月份的股东大会上，也获得一致通过。
“只有具备最佳的风险管理体系银行才能最快成长”
问：在广发银行发展的短期目标，例如补充资本、扩张网络，与长期发展目标之间，您怎么去平衡？
辛迈豪：短期目标和长期目标的实现并不冲突。有些银行是在以50％的甚至更高的速度发展，但他们拥有我们尚在建设中的机制结构与基础设施等。只有一步一步地去打下扎实的基础，广发银行才能在未来几年实现更快、更强劲的可持续增长。
2007年，我们对广发银行公司治理架构进行了一系列改革。现在广发银行的稽核条线是直接向董事会汇报的，加强了全行稽核部门的垂直管理，这是业内比较领先的改革，我们也正在着手制定一套新的适合广发银行的稽核方法。
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