花旗银行多年来一直稳坐全球银行业头把交椅，是公认的全世界最好的、最成功的银行，也是全球国际化程度最高、综合化程度最高的银行。曾经有人评价花旗银行：凡是有钱可赚的地方，花旗集团都去了；凡是能够赚的钱，她也都赚了。 通过对一家美国本土花旗银行支行的拜访与交流，我们从该行最前端的营销机构体验到了整个花旗银行的经营管理运作方面的特点。 管理架构：垂直管理与横向管理 在管理架构体系上，花旗银行从纵向与横向两条线对分支机构进行全方位管理。 从纵向来说，位于纽约的花旗银行总行，是通过division（大区行）负责集中管理美国境内相邻的几个州；region（地区行）负责管辖某一州或城市，如芝加哥地区；area（地方管辖）负责管辖州下或城市下的地区，如芝加哥市南区，包含13家支行。总行通过上述机构层层对支行进行管理，随时掌握各支行的营运状态，检查控制支行网点存在的风险。 从横向来说，花旗银行按照不同的产品线进行统一管理。以信贷业务为例，花旗银行按照不同的贷款品种，如汽车、住房、个人信用等，和额度大小，如50万美元以下、50万美元到100万美元、100万美元到200万美元、200万美元以上等，在不同的地区设立审贷中心，如果客户有贷款需求，支行只负责收集客户资料，将这些资料寄送给指定的审批中心，一般一周内，中心即会予以答复。如果贷款出现风险，总行和支行按照一定比例分别承担损失。审批权完全由总行集中，不仅可以严格控制支行的信贷风险，提高工作效率，也有利于加强对同一类型的贷款研究，提高贷款管理的专业化程度。 在花旗银行的管理架构中，总行与分支机构的职责分工清晰明确，总行的经营管理职能非常突出，承担着产品研制、开发与推广，风险控制，绩效管理等多方面职能。分支机构承担的职能比较简单，主要就是营销，即把总行设计的产品营销给客户。这种集约型的管理架构体系一方面减轻了支行在管理方面的压力，使分支机构可以专心从事营销工作，另一方面也有利于全行的集中管理和风险的统一控制。 绩效考核：鞭打快牛与点积分制度 花旗银行每年对支行进行利润考核的主要方式是按照上年利润增加一定的百分比而成的，一般来说会是7%－10%，这样就会形成“鞭打快牛”的情况。由此可能会带来负面影响：担心增长过快给后续发展带来压力，在任务完成上有所保留，或是索性不作为，拉低第二年的任务数。对于第一种情况，花旗银行采用对超额完成部分予以重奖的方式来解决。支行超额完成任务，不仅支行每位员工都会得到奖励，支行长的奖励更是以收入的倍数递增。对于第二种情况，花旗银行的方式是，当年业绩太差，支行长就会被淘汰。当然，管理层会根据一些客观情况如人员变动、经济发展形势等适当放宽期限，但一般来说支行长两年完不成任务就要自动辞职。因为如果两年完不成任务按照规定就要被开除，在美国被开除的人很难再找到工作，所以有的支行长看到两年还完不成任务就会自动辞职。 柜员是每家银行不可缺少的部分，但柜员岗位并不直接体现利润，如何科学有效的调动柜员的积极性，花旗银行的方法也值得借鉴。在花旗银行所有分支机构柜员的收入标准是统一的，人员数量是根据支行的业务量由上级主管核定的。如果分支机构认为业务量太大，核定的人员满足不了需求，支行可以自行根据成本利润情况召用人员。柜员除完成自己的本职工作外（有详细的工作要求）还被要求完成50个点的积分，如新开一个普通账户是1个点，新开一张信用卡是3个点，介绍成功一笔投资业务是5个点等，只有完成50点的积分才能拿到全额工资。超额完成会有特殊奖励和提升的机会，这家支行的行长就是从柜员做起，因在点积分考核方面表现出色，经过报名考试成为支行长。 利润获取：所有账户都赚钱与投资型业务最赚钱 在这家支行，各个岗位的考核中都有一项新开账户的考核。按照一般的理解，如果账户越多，各种维护成本也越高，对此，花旗银行的解释是我们所有的账户都赚钱。以个人账户为例，花旗银行规定账户余额要保持日均1500美元，低于这个限额就要加收账户维护费。每个月系统自动识别账户情况并进行扣划，因此保证开立的每个账户都赚钱也就保证了收入。 在这家支行，公司业务对利润的贡献度只有10％，利润的大部分来自于信用卡业务和投资业务，其中投资业务最赚钱，其收益主要是手续费收入。投资业务在美国有严格的法律规定，因此柜台也是和一般柜员严格区分，业务人员虽然在支行办公，但并不接受支行的管理，而是由总行专门的部门垂直管理。在投资业务中花旗银行并不负责投资损失，但是花旗银行在向客户推荐时会根据客户的实际情况提供不同的需求组合。 支出管理：严格的成本核算与公开透明的操作 花旗银行在财务支出管理方面也很有特色，就是严格的成本观念与适度的自主权相结合。花旗银行总行负责全行的支出性管理，大到打印机、复印机，小到宣传折页、业务凭证，甚至名片、圆珠笔，支行都必须到总行设置的内部网站上去订购，而且要计入支行的成本。支行可以根据自身情况选择订购物品的档次与数量。这样，总行可以集中采购达到控制成本、统一管理的目的，支行也可以根据自己需求做出决定。这种公开、透明的选择方式避免了暗箱操作种种弊端，使资源得到了有效分配。
花旗银行多年来一直稳坐全球银行业头把交椅，是公认的全世界最好的、最成功的银行，也是全球国际化程度最高、综合化程度最高的银行。曾经有人评价花旗银行：凡是有钱可赚的地方，花旗集团都去了；凡是能够赚的钱，她也都赚了。
通过对一家美国本土花旗银行支行的拜访与交流，我们从该行最前端的营销机构体验到了整个花旗银行的经营管理运作方面的特点。
管理架构：垂直管理与横向管理 在管理架构体系上，花旗银行从纵向与横向两条线对分支机构进行全方位管理。
从纵向来说，位于纽约的花旗银行总行，是通过division（大区行）负责集中管理美国境内相邻的几个州；region（地区行）负责管辖某一州或城市，如芝加哥地区；area（地方管辖）负责管辖州下或城市下的地区，如芝加哥市南区，包含13家支行。总行通过上述机构层层对支行进行管理，随时掌握各支行的营运状态，检查控制支行网点存在的风险。
从横向来说，花旗银行按照不同的产品线进行统一管理。以信贷业务为例，花旗银行按照不同的贷款品种，如汽车、住房、个人信用等，和额度大小，如50万美元以下、50万美元到100万美元、100万美元到200万美元、200万美元以上等，在不同的地区设立审贷中心，如果客户有贷款需求，支行只负责收集客户资料，将这些资料寄送给指定的审批中心，一般一周内，中心即会予以答复。如果贷款出现风险，总行和支行按照一定比例分别承担损失。审批权完全由总行集中，不仅可以严格控制支行的信贷风险，提高工作效率，也有利于加强对同一类型的贷款研究，提高贷款管理的专业化程度。
在花旗银行的管理架构中，总行与分支机构的职责分工清晰明确，总行的经营管理职能非常突出，承担着产品研制、开发与推广，风险控制，绩效管理等多方面职能。分支机构承担的职能比较简单，主要就是营销，即把总行设计的产品营销给客户。这种集约型的管理架构体系一方面减轻了支行在管理方面的压力，使分支机构可以专心从事营销工作，另一方面也有利于全行的集中管理和风险的统一控制。
绩效考核：鞭打快牛与点积分制度 花旗银行每年对支行进行利润考核的主要方式是按照上年利润增加一定的百分比而成的，一般来说会是7%－10%，这样就会形成“鞭打快牛”的情况。由此可能会带来负面影响：担心增长过快给后续发展带来压力，在任务完成上有所保留，或是索性不作为，拉低第二年的任务数。对于第一种情况，花旗银行采用对超额完成部分予以重奖的方式来解决。支行超额完成任务，不仅支行每位员工都会得到奖励，支行长的奖励更是以收入的倍数递增。对于第二种情况，花旗银行的方式是，当年业绩太差，支行长就会被淘汰。当然，管理层会根据一些客观情况如人员变动、经济发展形势等适当放宽期限，但一般来说支行长两年完不成任务就要自动辞职。因为如果两年完不成任务按照规定就要被开除，在美国被开除的人很难再找到工作，所以有的支行长看到两年还完不成任务就会自动辞职。
柜员是每家银行不可缺少的部分，但柜员岗位并不直接体现利润，如何科学有效的调动柜员的积极性，花旗银行的方法也值得借鉴。在花旗银行所有分支机构柜员的收入标准是统一的，人员数量是根据支行的业务量由上级主管核定的。如果分支机构认为业务量太大，核定的人员满足不了需求，支行可以自行根据成本利润情况召用人员。柜员除完成自己的本职工作外（有详细的工作要求）还被要求完成50个点的积分，如新开一个普通账户是1个点，新开一张信用卡是3个点，介绍成功一笔投资业务是5个点等，只有完成50点的积分才能拿到全额工资。超额完成会有特殊奖励和提升的机会，这家支行的行长就是从柜员做起，因在点积分考核方面表现出色，经过报名考试成为支行长。
利润获取：所有账户都赚钱与投资型业务最赚钱 在这家支行，各个岗位的考核中都有一项新开账户的考核。按照一般的理解，如果账户越多，各种维护成本也越高，对此，花旗银行的解释是我们所有的账户都赚钱。以个人账户为例，花旗银行规定账户余额要保持日均1500美元，低于这个限额就要加收账户维护费。每个月系统自动识别账户情况并进行扣划，因此保证开立的每个账户都赚钱也就保证了收入。 在这家支行，公司业务对利润的贡献度只有10％，利润的大部分来自于信用卡业务和投资业务，其中投资业务最赚钱，其收益主要是手续费收入。投资业务在美国有严格的法律规定，因此柜台也是和一般柜员严格区分，业务人员虽然在支行办公，但并不接受支行的管理，而是由总行专门的部门垂直管理。在投资业务中花旗银行并不负责投资损失，但是花旗银行在向客户推荐时会根据客户的实际情况提供不同的需求组合。
支出管理：严格的成本核算与公开透明的操作 花旗银行在财务支出管理方面也很有特色，就是严格的成本观念与适度的自主权相结合。花旗银行总行负责全行的支出性管理，大到打印机、复印机，小到宣传折页、业务凭证，甚至名片、圆珠笔，支行都必须到总行设置的内部网站上去订购，而且要计入支行的成本。支行可以根据自身情况选择订购物品的档次与数量。这样，总行可以集中采购达到控制成本、统一管理的目的，支行也可以根据自己需求做出决定。这种公开、透明的选择方式避免了暗箱操作种种弊端，使资源得到了有效分配。
