电子银行作为商业银行业务发展的新型分销方式和渠道，已成为银行业务经营的重要组成部分，并成为展示银行经营形象和竞争实力的重要窗口。近年来，各行的电子银行业务均得到加强，市场基础和发展格局基本形成，对产品营销的推动力和牵引力不断增强。

　　1.管理模式初步形成
　　近年来，各行以有效发展为主题，以质量、效益为核心，进一步明确产品定位，加大营销力度，完善营销服务体系，加强风险控制，使得电子银行对全行经营的贡献度不断提升。电子银行的营销方式正逐步从"以产品为中心"向"以客户为中心"转化。为争夺市场份额，各行在管理模式上都有所创新。有的行单设独立的电子银行部；有的行转换科技部门职能，将科技部更名为电子银行部，具体负责全行电子银行产品的营销和管理工作，将科技部门建成全行电子银行产品的营销、管理和推广中心；有的行由银行卡部门负责电子银行产品的营销、市场调研、客户维护、信息反馈和售后管理工作，由科技部门负责电子银行服务渠道的技术支持。集中统一的管理模式，极大地推动了电子银行产品的营销工作。

　　2.服务功能不断增强
　　目前，各行在电子银行业务方面开发了各具特色的服务功能。例如，招商银行的电话银行系统开发较为完备，可为个人和企业客户提供20余项专业服务，其中代理缴费和通信功能尤为突出；光大银行、交通银行均以在客户申办银行卡的同时自动开通电话银行为特色，话费、上网费、寻呼费、房租费等的代收代付功能较为完善；兴业银行"在线兴业"3.0升级版增加了网上自助申请贷款服务，可一次性完成股票、基金、外汇和国债等多种投资；继"金融e通道"后，工商银行推出个人网上银行"金融@家"，可为客户提供账户管理、转账汇款、缴费、网上汇市等12类、60多项功能；中国银行企业网上银行5.0版在实现网上银行与银行后台业务系统自动联机处理的基础上，可为企业客户提供全方位的财务管理、资金管理和现金管理服务；农业银行最新推出的3.0版网上银行，增加了漫游汇款、贷记卡还款、网上缴费、记账式债券、开放式基金、分行地方特色业务、电子商务和服务定制等功能，使网上银行在确保安全的同时也实现了推广上的便捷性。

　　3.发展速度明显加快
　　工商银行从2000年开通网上转账、付款等业务以来，电子银行业务指数已占到整个业务量的25%。截至2004年底，该行已拥有超过1000万户的个人网上银行客户和11万余户企业网上银行客户,网上支付交易额累计突破50亿元，成为国内最大的电子商务网上支付服务提供商。建设银行2004年的统计数据表明，该行网上银行个人客户数新增300万户，达到389万户，比上年增长3.4倍，网上银行个人交易额1019亿元，比上年增长2.1倍；网上银行企业客户数新增39 573户，达到68 705户，比上年增长1.4倍，网上银行企业交易额32 937亿元，比上年增长83％。农业银行电子银行业务自2001年起步以来，已走过近4年的发展历程，客户量、交易额等均取得长足进步，电子银行所占比重不断增大。以农业银行湖北省分行营业部为例，今年一季度该行新增网上银行个人注册用户1159户，单位注册客户71户，交易额达151.6亿元，电子银行交易量占前台柜面业务的8%，实现手续费收入1459万元，占全行中间业务收入的80%，电子银行经营成本的比较优势日益显现，已实现从功能型向效益型的转变。

　　4.客户群体日益壮大
　　银行传统业务长期以来形成的客户群体，为电子银行业务的发展打下了坚实基础。近年来，各行利用多层次、全方位营销和主动上门推介等方式，吸引了一批实力雄厚的黄金客户。

　　5.内部管理走向规范
　　一是推行规范化管理，为电子银行从立项到产品上线运行全过程拟订规范化操作流程，保证了电子银行的安全和畅通。二是建章建制与技术防范并举，全面加强管理，构筑坚实、牢固的风险防范体系，加强对电子银行的监控。三是制定并完善电子银行管理制度和办法，规范业务操作流程，进一步明确各级行和基层网点在电子银行运营中的工作内容，并结合审计、财会等部门自律监管的要求，将电子银行业务重要凭证领用（销号）和出入库管理、业务检查等内容，纳入监管工作职责中，强化检查与督导。

　　二、电子银行业务发展中普遍存在的问题

　　1.思想认识不到位，管理工作薄弱
　　电子银行在相当程度上应能分流柜面业务，缓解柜员劳动强度，并可带来直接的业务收入和高附加值的潜在效益。但在实际工作中，由于一些银行对电子银行认识不足，只是将其作为传统业务的补充手段，在重视直接效益指标考核的情况下，对电子银行业务的积极性不高，领导层对该业务的重视程度不够。由于认识上的偏差，柜员在忙于传统柜面业务时，缺乏主动营销和推介电子银行的意识，使得电子银行的优势无法发挥。

　　从经营运作层面上看，电子银行是一项系统工程，其业务分散在多个部门之中，如科技、银行卡、会计、个人业务、机构业务、公司业务等，由于缺乏一个专门的部门对其进行统一的规划和指导，造成电子银行在业务拓展和管理控制上各自为政，管理职能分散的局面，使前台操作与后台控制、业务营销与技术支持、产品经理与客户经理间难以协调，部门之间的"合力"无法形成。在立项、开发、管理和风险控制等方面缺乏一套完整、系统的制度和方法，不能适应电子银行发展的需要。

　　2.营销机制不健全，客户结构不理想
　　目前一些电子银行的营销和宣传更偏重于短期行为。在营业网点，电子银行宣传品匮乏，柜员对产品缺乏足够了解，更无主动营销意识。在深入网点调研时，我们曾看到，当客户在柜面办理账户查询业务受阻时，柜员却没有意识主动地为客户推介既能方便客户又能减轻自身工作压力的电子银行业务。
从客户结构上看，高低端客户比例明显失衡，客户资源不容乐观，客户结构亟待调整。面对电子银行低端客户占比较大的现实，一些银行的电子银行市场细分不足，客户结构调整不力，存在畏难情绪。

　　3.宣传力度不够，市场认知度不高
　　一些银行对电子银行产品的宣传攻势不大，宣传方式不够丰富，宣传投入乏力，立体营销格局尚未形成，因而市场认知度较低，客户"认购"热情不高。事实上，经过近两年的技术改造，各行的电子银行建设都得到了加强，但由于缺乏深入人心的宣传推动，有些银行的电子银行业务进展缓慢，未形成品牌效应。

　　4.功能有待完善，拳头产品较少
　　目前，许多电子银行存在经营特色不足，拳头产品、名牌产品严重匮乏，注册手续复杂，客户等候时间长，操作不便，银行专业术语难懂等问题。例如，电话银行操作起来相对繁琐，语音报读菜单冗长，造成客户不必要的话费浪费，影响了客户的使用热情。网上银行虽具直观性，但因熟练使用电脑的客户人数相对较少，普及与推广十分有限。同时，频繁改版、升级也在某种程度上影响了系统运行的稳定性，使客户产生陌生感，最终导致客户流失。

　　5.售后服务不到位，市场培育能力差
　　一是客户意见得不到及时反馈，银行产品的部分功能仍有待改进。如企业网上银行与现金管理平台的整合、大客户个性化服务、本地特色业务问题等。二是缺乏有效的跟踪和售后服务体系。相当一部分客户在初次使用电子银行时会存在疑惑，如果在最需要帮助时无法得到支持，将会极大挫伤客户的使用热情，导致客户开户后放弃使用，造成银行系统资源的浪费。三是缺乏足够的市场培育能力。目前，由于许多客户对电子银行概念模糊、认识不清，加之网上黑客猖獗，假冒网站防不胜防，网上交易的安全性难以预料，大部分客户仍习惯于接受面对面的临柜服务，而不愿意选择网上银行做业务。一些地区网速缓慢、无法链接等客观因素也影响了部分客户使用电子银行的积极性。

　　6.培训链条断裂，专业人才匮乏
　　一些银行没有将电子银行的培训工作向下延伸到网点，实际参与培训人数相对于庞大的员工队伍来讲，比例甚小，且灌输式培训很难让受训者得到全面提高，加之部分员工缺乏计算机及互联网知识，实际培训效果并不理想。同时，专业队伍建设滞后，基层行业务和技术骨干不足，员工换岗频繁，队伍稳定性差。有的银行让那些对电子银行一知半解的员工做产品营销和推介，难免会影响到电子银行业务的发展。目前，利益分配和考核机制不健全，主办行与协办行、管理行与经营行之间利益分配不合理，协办行为主办行"埋单"等现象，也极大挫伤了一些银行的积极性。

　　三、加快电子银行发展的建议

　　1.创新管理模式，提升经营层次
　　针对电子银行管理分散、效率不高等问题，当务之急是在经营运作层面上对现有电子银行管理部门进行整合与再造，构建专业化经营的组织体系。有三种模式可供考虑：一是转变部门工作职责，将经营行科技部门更名为电子银行部门，具体负责电子银行的集中管理和传统业务的技术支持；二是由银行卡部门牵头，在银行卡部门内部组建电子银行部，实行一套班子，两块牌子，在履行原有卡业务管理职能的同时，行使电子银行经营管理职能;三是单设独立的电子银行部。同时，不断完善管理制度、办法及相关措施，加强部门联动和横向协作，通过传统银行产品和电子银行产品的捆绑销售，为客户提供个性化、一体化的解决方案，提升整体服务品质。

　　2.强化品牌意识，健全营销机制
　　目前，各行电子银行低端客户占比较为突出，面对这样的市场和客户群体，要采取效益领先和差异化相结合的发展战略，科学细分市场，锁定目标客户群，精心打造电子银行精品服务和特色服务，加快推进渠道整合项目和客户服务中心建设。在市场细分的基础上，对客户年龄（组织）结构、企业规模、分布区域、运营能力、行为偏好、个性化需求等进行科学分析和准确判断，实行差异化服务，有针对性地推出适销对路的产品，以巩固原有客户，转化不良客户，挖掘潜在客户。在综合考虑价值度、贡献度、回报率和风险度的前提下，优先抓好重点区域、重点网点、重点客户的业务推动工作，以行业龙头和资金龙头为主攻方向，把资产质量高、信誉度好、发展水平高的大型企业集团(财团)优先发展为电子银行客户。利用产品技术优势和优质服务，优化客户结构，形成核心群体，以点带面推动电子银行全面发展。

　　为健全营销机制，应突出做好两方面的工作。一是切实抓好内部培训，建立培训成绩与考核、晋升挂钩的机制，为市场营销打下坚实基础。二是建立专业营销队伍，丰富营销手段。建立一支专业营销队伍，对不同客户实施不同的营销策略，为高端客户提供VIP服务，为中端客户提供大众服务，为低端客户提供便民服务。在此基础上，逐步建立上门营销、媒体营销、交互式营销、广告营销等立体营销格局，不断丰富营销方式和手段，使电子银行深入人心。

　　3.优化产品结构，整合服务功能
　　进一步加大电子银行产品和功能的整合力度,将现金管理平台、企业在线银行等功能整合到现有电子银行中来，构建全行统一的在线服务系统，开发和推广网上银行地方特色平台，把电子银行做大、做强。以市场需求为导向，删繁就简，着力打造拳头产品，形成核心竞争力。通过流程再造，推行多样化的流程安排和并行作业机制，提高业务集成处理能力，为客户提供一站式、一揽子便捷服务。通过实施标准化服务工程，采取打包推介和捆绑销售方式，建立畅通的营销渠道，进一步扩大电子银行规模，实现电子分销渠道的多功能发展，促进营业网点转型。金融超市、各级行营业部（室）、支行应设立电子银行自助服务区，配置互联网上网设备，让客户利用银行提供的电子银行平台直接办理业务，减少等待时间，逐步实现将大量低效及占用柜台资源多的业务向电子银行渠道分流。

　　4.健全服务体系，提高服务质量
　　以客户分类为基础，开展电子银行个性化服务。做到售前有推介、售中有辅导、售后有回访，提高客户响应速度。一是提供规范化服务。为电子银行客户提供咨询、上门换卡、电话投诉、紧急援助、发放对账单等服务项目。二是提供差异化服务。针对黄金客户，可配备专职客户经理，向客户公布手机号码，随时解答和解决客户问题，并组织客户沙龙、黄金客户体验等活动，锁定高端客户。三是提供增值服务。采取客户积分、换卡抽奖等活动，提高客户使用电子银行的频率。同时，引进社会化服务体系，开展免费订房、订票及消费折扣、网上支付等电子商务项目。四是提供附加服务。以对账单为介质，在控制成本的前提下提供最新业务信息、信用级别提示、生日祝贺等服务。五是提供巡访服务。建立电子银行客户资料档案和服务反馈登记簿，采取定期巡访方式，为重点客户提供面对面的服务。

　　5.强化部门工作职责，再造业务考评机制
　　电子银行种类繁多，涉及面广，单靠一个或几个部门不可能取得实质性的突破，必须依靠各部门相互配合和合作才能有所作为。在管理层面，要落实科技、银行卡、机构业务、公司业务、个人业务、会计等部门职责，制定科学、合理的配套考核办法。在经营层面，要建立全行营销、全面营销和全方位营销模式，把电子银行营销落实到每个网点，并与传统业务捆绑在一起，落实到客户经理的营销任务中，并将专业部门专门运作与全行协作结合起来。同时，改变过去自发状态和过度竞争状态下"赔本赚吆喝"的畸形做法，严格按有关管理制度，规范业务核算，加强风险控制。应完善激励措施，按"谁办理、谁受益"的原则，将电子银行收入全部返还给经办行，并按一定比例匹配业务资费。为充分调动全行推广电子银行业务的积极性，协调主办行和经办行的分配关系，应建立利益共享机制，让经办行获得应有的收益。在考核上，应区分不同经营特色行，设置不同的权重分，将电子银行业务作为附加指标纳入全行业务经营考评中，建立以手续费收入为核心指标的考核体系，突出考核电子银行对全行收益的贡献率。应推行"全透明式"的考核模式，不仅要考核各级行电子银行客户数、业务种类、交易量、交易额、手续费收入等，还要考核电子银行业务在当地市场中的占有率。