从数量上来看，网点基本上经历了从发展到快速增长，再到集约化经营收缩调整的过程。从业务功能上来看，银行网点经历了一个复杂的发展过程。 中国传统商业银行的发展一般都是从网点建设开始的。网点是商业银行进入市场，提供与客户面对面服务的触角，也是银行进入市场最前沿的竞争阵地。在采访中，几乎所有的被采访人都认为，几年来，随着银行业的快速发展，银行网点的变化集中体现在网点的数量和网点的功能定位两个方面。
网点数量上的变化从银行网点的数量来看，基本上经历了从发展到快速增长，再到集约化经营收缩调整的过程。国内商业银行的网点，在20世纪90年代以前，基本上是属于快速发展阶段。确切地说，80年代中期以前，银行的网点非常少，80年代中期到80年代末期，是银行网点发展特别快的时期，这与当时的经济搞活等大环境有关，另外，与当时的政策也有关系。到20世纪90年代初，银行网点又经历了一个相对稳定的发展阶段，从四大国有商业银行来看，从90年代中期到现在，基本上是进入了网点调整，走集约化经营，提高单个网点产能的阶段。也可以说，这个过程还在继续，当然各家银行不一样，就像银行股份制改造一样，各个银行有各自的对策，有的银行基本已经调整到位，有的银行还在调整之中，有的可能还没有大规模地调整。由于历史的原因，调整和收缩网点主要集中在四大行，其特点是强调纵向，按业务的分类来走，比如分为公司银行、个人银行等等，这是一个潮流，这种潮流会影响基层网点的管理模式和方式。但是，部分受访者认为，网点的基本作用不会有太大的变化，对公、对私业务、储蓄业务等不会有太大的变化，只是做了一个基本的分类的工作。在地域上，数量的变化主要有两个方面，一是城市里的网点不会减少，甚至还在增加，而一些远郊县的网点则可能会撤消得比较多。
网点功能定位的变化从业务功能上来看，银行网点经历了一个复杂的发展过程，一开始银行网点是遵照人民银行的规定，按业务来划分的，但如果深入地看，也可以认为它是按客户划分的。比如银行网点可以分为储蓄所、储蓄专柜和办事处、分理处，储蓄所是针对个人客户的业务，支行分理处和办事处功能比较全，在个人业务的基础上也针对公司业务。另外，根据人民银行的规定，ATM、自助银行也算银行经营的网点。因此，四大行的网点划分为好几个层次，如储蓄所，分理处，在支行，其中支行是管理机构，支行下面的分理处、储蓄所是营业网点。在业务上，过去分理处没有贷款权限，除了从事会计业务，还兼做储蓄业务；而储蓄所只能做储蓄，不能做会计，也就是做对公业务。但是支行相对来说比较全，既能做会计、信贷，还可以做其他业务，现在中小股份制商业银行基本上的构架是以支行为单位的。 从效益讲，过去四大国有商业银行的网点是按行政区域分布的，县以下都有分支机构，但有些地方的经济都不很发达，效益不好的地方根本养活不了自己，完全是亏损的。当然，还有一层含义就是，战线又长又比较边缘的网点，在管理上也成问题。但是对于股份制商业银行则不同，比如招商银行，一般不会轻易到县以下的城市设点。股份制商业银行的网点定位，从一开始就是从经济最发达的地方开始，逐渐往下走。实际上，网点数量的变化与功能的调整密不可分。比如中国工商银行等，2003年将很多原来是分理处的网点提升为支行网点，并在这个基础上设立理财中心，而且原来的分理处只是做对公业务，现在增加了储蓄业务。分理处改为支行，下面派生出很多储蓄所，数量发生了变化，相对来说，其网点的功能变得更加丰富了。
国外银行网点的功能与定位在采访过程中，记者还就“对国外银行网点的认识”进行了重点提问。部分被采访人认为，国外银行网点与国内银行网点有很大的不同，主要体现以下几个方面：一是国外银行很多是单纯地定位在高端客户，而国内银行的高、中、低端客户都要兼顾。如香港汇丰银行，就主要致力于做全球性的地方银行，也就是它在每一个地方都实行地方化服务。二是国外银行为客户提供服务的能力比国内银行要强，经验更丰富。国外银行主要提供的是一站式综合性服务。虽然有时候提供不了这种服务，但他们能够通过跨境支付等手段来解决。三是外资银行具有全球化的服务网络和经验。 而在国内的外资银行，其网点的发展大致经历了三个阶段，第一个阶段是单一的功能，第二阶段是多功能阶段，比如最早是货币兑换，到后来的储蓄，然后是简单的支付，到最后的多功能的存、贷、汇等业务。第三个阶段是信息技术的运用，表现在人工减少，人工劳动强度降低等方面。由于中国金融市场还没有完全开放，所以花旗银行、汇丰银行等国外银行能给客户提供的业务还不是很多，但他们提供的服务非常有经验，对客户的体验比较好。 总的来说，关于国外银行网点发展的特点，业界比较认同的意见包括：一种是多功能类型的网点，包括自助服务、专业化服务等多种服务。二是电子手段的运用，包括电话银行、网上银行、即时接通理财专家的视频技术应用等。三是网点的客户定位，主要定位于客户关系的维护，产品交叉行销等。相对而言，国内网点转型，在形式上表现出以下几个发展趋势：一是“矮”，原来网点中封闭式的高柜趋向为矮柜，二是“近”，银行与客户交谈的距离拉近，三是“亲”，就是亲和力，银行与客户贴得更近。四是“别”，也就是“差别”，不同的客户群体实行差别化服务。五是“快”，就是快捷，即通过自助银行的发展和其他渠道来分流客户，达到服务快速高效。
银行网点转型的核心，就是要从目前的以交易核算型为主转向以营销服务型为主，这是几位在商业银行个人业务部工作的被采访人的共识，他们一致认为，新网点的不同，就在于它运用了新的服务理念和服务手段，包括科技的应用，以此来更好地满足于它所定位的客户群体。这就是新网点的实际意义。通过采访，以及结合目前网点的发展现状，我们总结出银行网点正呈现出以下几个特点：一是自助银行的网点会不断地增加，从各家银行的网点可以看出来，他们在这方面的投入都比较大。二是单纯地以储蓄为主的机构会越来越少，以支行的形式出现的综合性的、多功能的网点会越来越多。这种网点基本上是走多功能与专业化相结合的发展方向。多功能包括对公对私业务、存款贷款、个人支付结算等各种业务，如以支行面目出现的百货超市等。专业化是指专门做理财业务，或者做高端客户的财务管理中心。将来网点的发展，从外观上看，基本上是一样，但从里面的功能看，应该是不同的类型，它会根据客户需求和周边环境进行定位。三是更加注重服务和营销，比如说对矮柜的设计、引导区的建设、各个柜台的配比等，从目前国内银行网点来看，会出现很多诸如理财中心、财富管理中心、个人贷款中心等能提供高附加价值，主要以维护客户关系为主的网点。目前，这类网点在各家银行的占比数量还比较少。 四是注重对新的信息技术的应用，新网点很大程度上取决于全行的科技应用的水平，也就是说，前台的网点能满足客户需求到什么程度，比如客户关系系统，它取决于全行对客户关系管理的应用程度，如果在前台应用得好，那么这就是新网点的发展方向。五是动态布局。由于网点是比较昂贵的渠道资源，国内网点布局一般都集中在金融资源比较丰富的地区。网点调整是一个动态的过程，即使是在北京市，虽然它的金融资源比较丰富，但是各个功能区不一样，而且从时间上看也不一样，也就是说，这个功能区也许在80年代是金融资源非常丰富的地区，可能到了90年代后它的金融资源逐渐地少了，这样就需要动态地布局。六是避免同质化。银行新网点发展到一定阶段，会出现同质化现象。因为银行都同一个地域内经营，他们必须互相学习，这样最终形成的东西都是一样的。虽然如此，但是各家银行在视觉形象上还是不一样的。希望网点能够为商业银行创造价值，这也是被采访人所一致关心的。他们同时认为，在创造价值的过程中，银行需要提高并强化以下一些方面的能力： 一是强化市场营销的能力，网点是营销金融产品的重要阵地。二是强化网点的客户服务能力，包括客户关系的维护能力，也就是说，客户到银行网点来，是给网点提供了机会，网点应该抓住机会来满足客户的需求。三是强化网点的经营风险控制能力，从银行的经营来看，网点的经营风险控制能力非常重要，最近某些银行的支行发生的事件非常值得思考。四是强化网点的执行能力，从管理层的角度，网点的执行能力要很强，就是对一些规章制度、措施能够忠实地遵照执行。五是利润的创造能力，银行对网点的期望与银行总体的价值期望是一致的，就是创造价值最大化。 与新网点密切相关的几个问题,通过采访，我们总结了与建设新网点有密切关系的几个问题，包括总体规划、IT扮演的角色与投资浪费、新网点与其他渠道的关系等。
问题一：新网点建设的总体思路首先，应该有一个总体策略，就是银行网点的总体发展策略在银行发展的战略指导下应该怎么做，怎么服务于银行发展战略。其次，网点的布局规划，可以分两个部分：一是经营范围内的布局，比如在国内范围的布局应该怎么做.二是在一个城市范围内怎么做，比如在北京市各个区的网点怎么布局，三是网点内部的布局，也就是网点内部的区域怎么划分和布置等。 第三，网点类型的标准化和建设的标准化，包括银行网点分哪些类型、建设的规范和形象的规范等。第四，如何提高销售能力，网点最重要是要有一支销售队伍，要赋予销售队伍销售技巧和能力。在国外，最佳的零售银行其销售队伍要占到整个零售业务人员的55%左右，比较先进的零售银行其销售队伍要占到40%，一般的零售银行其销售队伍只占到了30%。第五是强化网点的服务能力。服务能力主要是优化网点的服务流程，比如开户，从高柜移到低柜，就实现了银行和客户的面对面交流。又如受理和处理流程分开，就是可以在所有的网点、所有的渠道受理贷款，但是处理可以在集中到后台进行，通过流程优化来提高服务能力。还有就是制定服务标准，比如服务时间、差错率、满意度等。最后就是服务文化的建设。第六就是强化业绩的管理，就是如何通过业绩来给予相应的报酬。问题二：IT在新网点中的定位由于银行服务于客户不可能通过电话银行或者网上银行完全实现，还是需要众多物理上的网点，需要面对客户一对一进行介绍和辅导，因此，商业银行的计算机系统要能够为网点业务提供强大支持，这样就要充分提高网点的技术水平和装备，这样网点就能做更多的业务，服务更多的客户。在这种情况下，商业银行在自己的总体IT规划之下，对全行的业务的电子化可以分为若干个项目群，然后这个项目群下面有若干个项目，当然这里面就包括了网点的信息技术应用。必须考虑的一点是，很多的IT投入产出分析做起来非常困难，因为客户满意度的提高无法在投入产出分析中体现出来。而提高客户满意度恰恰是新网点的主要目标之一。
问题三：思路与实践的先后关系目前来看，国内商业银行新网点的建设还没有起步，那么是等到条件成熟后再做呢，还是做了再说？部分被采访人认为，应该从两头做起。一方面总行或者分行的管理层要有总体的思路，包括网点IT规划的建设，另一方面，就是网点建设不能等到总体思路都形成以后再去做，应该是在总体思路形成的过程中，在具体的网点中进行试点，也就是边试点，边形成思路。试点成功的时候，就是整个思路形成的时候，此时就可以向全行进行推广。
问题四：照搬国外银行？在建设新网点思路的形成过程中，有一个借鉴国外经验的过程，也就是如何洋为中用。基于前文提到的国外银行网点的模式和特点，所有的被采访人认为，对于国外比较先进的银行网点，国内的商业银行需要洋为中用，但是不能全部照搬。因为国内外商业银行的发展都遵循了一定的规则和规律，经历了一定的发展阶段，每个发展阶段都不一样，而中国的发展阶段与国外的发展阶段还有很大的差距。因此，中国的银行业要进行网点改造只能按照目前的阶段一步步走。也就是说，在发展的过程中，有些东西是可以跨越式发展，但有些东西只能逐步地理解、接受国外的经验。招商银行一位不愿意透露姓名的被采访人表示，在借鉴国外银行发展模式的过程中，不排除一些小银行跳跃式发展，照搬国外银行的模式，但对于大的商业银行则根本不可能，他们只能根据中国的国情一点点去做。
问题五：与其他渠道的关系鉴于目前发展得比较快的网上银行、电话银行等虚拟渠道，大部分被采访人认为，这些渠道的发展与物理网点的发展并不冲突。对于中国来讲，更多的老百姓会选择物理网点办理个人业务，因此网点的压力确实很大，同时随着个人需求的增加，需要银行建设更多的网点来分流人群。而且分流以后，对提升网点的销售能力和服务能力会更有好处。网上银行等虚拟渠道的发展会缓解物理网点的压力，但它不可能让物理网点失去作用。在工行北京分行某网点办理个人业务的王先生认为，由于人们的金融活动越来越频繁，过去一个季度去一次银行（网点），现在几乎一个月就去一次银行（网点）。所以说现在的网上银行发展还是不能减少柜台的压力。
问题六：对网点理财中心的看法在某些网点设立新的理财中心已经有一段时间了，但是对于理财中心的作用一直众说纷纭。部分被采访人认为，现在银行的理财中心的建设和理财业务的发展还处于起步阶段，但部分网点的理财中心表面上看起来虽然不是门庭若市，客户不多，但是效益很好，缺乏的只是理财产品的种类。当记者提出新网点建设中可能应用大量的IT设备会不会造成投资浪费时，部分被采访人认为，IT设备不会造成投资浪费。他们认为，目前商业银行在网点开设的理财中心，其硬件设备投入虽然比较大的，而且特别气派，有些网点的理财中心看起来冷冷清清，运营不是很理想，但是因为中国客户基数大，客户的理财习惯也正在改变，因此一定会有前途。关键的问题在于网点的软件服务做得好不好。
问题七：IT服务商的角色IT服务商将在新网点建设中扮演非常重要的角色，这是大部分被采访人的共识。一方面，IT应用在提高工作人员的工作效率和工作能力等方面发挥了很重要的作用。另一方面，商业银行的IT规划一般都涵盖到了网点一级，因此IT服务商的作用不容忽视。IBM、思科推出网点解决方案的时间比较长，当记者问到对该解决方案的看法时，大部分被采访人认为，这种解决方案中提供的模式是银行网点转型的方向，但银行不会全部照搬，也不会一步到位，但可能会选择其中的部分功能进行改造。 一方面，银行的网点面积非常有限度，而且网点建设非常昂贵。在网点建设中，不一定会照搬IBM所提倡的模式进行改造。虽然IBM提供的网点中心是一个标准化的解决方案，但在实际的应用中，银行会根据客户的定位、网点面积会有所取舍。另外，网点内部非常讲究区域分布，但是这种区域分布没有一成不变的模式，它是根据银行的战略、经营思路来决定的。例如，自助服务区的分布，有的就设在网点的最前面，有的设在最隐蔽处，像国外银行网点就把自助服务区设在二楼，而国内一般都设在网点的入口处，这是由于国内银行客户还习惯于使用柜台，而不习惯于使用自助服务。 国内银行之所以把自助服务安放在银行网点最显眼的地方，目的就是分流客户，让客户使用自助服务。这是银行网点在现阶段的建设思路，但是到了成熟的阶段，比如欧洲商业银行的网点，习惯于将自助服务放在比较隐蔽的地方，就是客户最后才能到达的地方。其目的是因为社会比较成熟，客户的知识和培养也相当成熟，客户基本上不与银行打交道，银行为了吸引客户同自己打交道，一般都把洽谈区、咨询区放在最前面，这样就增加了银行同客户交谈的机会。
锁定和转移成本对成本的考虑在新网点建设中首当其冲，该成本也包括“锁定和转移成本”。不仅仅是新网点，在全行信息化建设中，无论是外包还是自主开发，“锁定和转移成本”永远值得关注。
用过电脑的人，一定体会过从一种软件转移到另一种软件的代价。当使用者从一个信息系统转换到另一个系统时，不得不放弃一大堆软件，甚至损失掉数据，同时必须重新接受训练，熟悉新软件的操作，有时，使用者还得忍受中断的痛苦。经济学把这一类成本称为转移成本，当这种转移成本很高时，用户就面临锁定（lock in）。锁定有很多种类，一种是硬件产品锁定，比如售后服务与备件对大多数信息系统来说是必要的补充，它们可能全部或大部分由设备制造商来提供。用户购买了A家的设备，就对A家的备件产生了依赖，就会面临转移成本。锁定还可以通过诸如"忠诚顾客计划"来进行，即所谓"人工锁定"。比如，制造商知道医生在医院的支出方面有很大的发言权，并且医院一旦开始使用一种品牌或模型的医疗设备之后就可能被锁定，于是很可能外科医生就成为医疗设备制造商的锁定对象。对于银行来说，购买了一种新信息系统后，银行必然会对这种特定资本产生专门的依赖性，这种投资的专用性越高，银行日后的谈判地位就越低，其基础便越脆弱。然而，这里所发生的正是典型的信息不完全条件下的契约问题。作为买主，谁都不可能完全预料到今后信息技术的发展细节与市场供货状况，也无从精确地知道将来对信息系统进行改换时会遇到多大的难度，因此，实质上也无从正确地估算出转移成本究竟会有多少。但一旦为特定的信息系统投入资金，投入培训，进行专向的人力资本积累，用户就会“爱得愈深，陷得愈深”，最后被人家锁住。 一般说来，作为买者，保持开放的选择权是有利的，这样就不会落到单个销售者的手掌之中。 若买方是强大的，那对供货方的选择就应该用”招标”方式，且分阶段筛选。比如，美国五角大楼在1996年对未来的联合战斗机供应商进行了三选二的淘汰，资助波音和洛克希德·马丁来开发，两家供货商会获22亿美元的资助金；到2002年，五角大楼将在这两种相互竞争的模型试飞以后最后选定一家供货商。但即使到那以后，国防部仍会继续扶持落选的供货商以备不测，一旦两家供货商中哪位赢家日后利用锁定来要挟，五角大楼便会以低转移成本来反锁定。这里，选择一位备用的在位供货商的对手是值得的，如果从采购招标竞争中输掉的那位供货者退出，几年不干，日后会无法维持必要的能力与想锁定的开发商相竞争的。可见，买方保持开放的选择权，两强相争式的双重采购会比一强一弱式的双重采购更容易成功。强调锁定与转移成本，对于正在努力追赶的中国人来说，其意义在于，今天的现代化技术可能成为明天的历史遗留问题。知识老化与知识更新是瞬时的，一旦知识在某种物质设备上凝固了下来，日后必须为它的更新付出代价。我们所追求的只是，这种代价能否小一些？
事实上，并没有一家银行会完全照搬IBM解决方案演示中心所展示的全部内容，无论是银行整体的业务转型还是关注客户服务和销售的网点转型，都不是一朝一夕可以完成的，需要经过长期不懈和科学规划的一系列步骤和努力。
面向中国银行业网点转型记者：最近，IBM联手思科在北京打造了银行解决方案中心，据传，商业银行若按照该中心进行改造，至少需要花费上百万美元的IT投入，因此有业界人士提醒银行须慎重对待。对此您怎么看？IBM：IBM与思科在北京联合建立的银行解决方案中心集中展示了全球银行业务发展趋势和理念，以及支撑这些业务模式所需要的科技手段、基础设施以及技术架构。该中心展示了未来银行网点在差异化服务、全新客户体验、增强网点营销功能、网点功能划分等领域的先进理念。中心建立的主要意义在于帮助国内的银行跟踪全球先进银行的业务和科技发展趋势，并为国内银行未来的业务和科技发展提供参考目标和指导架构。 事实上，并没有一家银行会完全照搬这个演示中心所展示的全部内容，无论是银行整体的业务转型还是关注客户服务和销售的网点转型，都不是一朝一夕可以完成的，需要经过长期不懈和科学规划的一系列步骤和努力。同时，目前国内的业务和IT现状与国外银行也有很大差别，发展和转型的方式与途径各不相同。IBM本地团队愿意与国内的银行客户一起，结合IBM全球经验和国内银行现状，共同探索适合中国银行业的转型之路。
记者：为提升商业银行各分行网点的服务功能和业绩水平，满足客户的个性化需求，近几年，中国的银行业特别是四大行正进行网点转型。这些网点改造有何特点？与IBM相关方案有何不同？IBM：我们确实已经看到国内的很多商业银行已经开始在做网点转型的很多方面的尝试，这些尝试无疑都是有益的探索。同时，我们也发现这些尝试还存在一些不足，而这些方面正是IBM可以提供专业化和强有力帮助的地方。1. 国内网点转型的尝试仍然处在探索阶段，缺乏科学和系统的战略与实践指导和总体规划。2. 很多银行在网点选址、功能分布方面投入不够，国外银行在这方面的经验值得借鉴，网点选址涉及对特定区域的地理信息、人口结构特点、教育程度、竞争对手情况等诸多方面进行分析，由此决定网点类型及提供服务。在繁华商业区和大学校园的银行网点就会有很大差异，因为银行的服务对象不同。3. 国内银行目前的很多尝试十分关注在网点布局设计、装修等一些外观的改变和增加网点理财功能，而比较忽略网点网络资源优化，网点业务流程改造、员工销售转型和培训、网点绩效考核等可以提高网点效率和服务销售水平的转型等关键核心部分。如果没有这些核心的转变，很难为客户带来根本性的服务水平的提升，并提高网点的获利水平。 4. 目前，国内网点的IT基础设施不能跟上业务转型的脚步。向销售转型的员工并没有适合他们使用的销售和服务应用系统，而普遍老化的柜员系统也在阻碍网点效率的进一步提高。数字媒体和IP电话等一些可以丰富网点服务方式的先进科技也没有被广泛应用。
解决方案的主要内容及其应用记者：IBM网点解决方案的主要内容是什么？ IBM：IBM网点转型解决方案包括帮助客户进行业务转型的专业顾问咨询服务；帮助客户进行IT基础架构转型的一系列软件、硬件，和实施服务；以及IBM合作伙伴所提供的各类网点应用系统。它结合了全球先进银行的转型实践以及本地市场需求所推出的整体解决方案，目前已经得到国内多家商业银行的认同并且已经开始了不同方面的转型合作。作为一家商业银行，网点转型的总体目标应该是：1．未来激烈的竞争环境下，通过在网点提供最佳服务和产品提高客户忠诚度和销售额。2．提高网点网络的整体运营效率和有效性从而降低网点的整体运营成本。3．为网点提供先进、灵活和有弹性的基础架构。
记者：该方案在推广中有何体会？IBM:在方案的长期推广过程中，通过与国内银行客户的大量交流研讨，使得我们对国内银行的现状和需求有了更加全面和深入的理解。国内银行网点转型绝对不是对西方银行网点的照搬，我们的方案也随着与客户交流的深入和在中国市场的实践而不断调整，使之更加适合本地市场需求。一个明显的例子，国内银行在网点迫切需要解决的并且是消费者最关注的网点排队严重问题，我们的业务咨询专家通过和客户的充分交流以及实地考察银行的网点，并且结合西方银行在这方面的实践经验，从而提出适合国内现状、切实可行的长期和近期快速致胜整体解决方案。
记者：目前方案在国外的应用情况如何？该方案在国内与在国外是否有所不同？ IBM：提高客户服务水平和销售能力，降低成本是每个银行和企业所面临的永恒的话题。国外的银行也在网点的各个方面进行新的尝试。例如IBM帮助华盛顿互助银行（Washington Mutual）在网点提供新的服务模式，取消传统的柜台服务，代之以面向服务和产品的服务岛；银行员工可以培训客户并有更多机会与客户交流从而销售产品。另一个很好的例子是IBM为澳洲的澳新银行(ANZ)开发新一代的网点系统，包括新一代的面向销售的柜员应用，网点设备集成和推广，柜员培训等一系列综合服务，从而帮助澳新银行摆脱陈旧网点系统和应用的束缚，提高柜员的工作效率和销售、服务水平。国内的网点转型绝对不会也不可能是对国外网点模式的照搬，这是由于不同的市场环境，文化背景和银行的业务发展阶段决定的。但是，毫无疑问，国外先进银行的经验对我们有很重要的借鉴和参考意义，我们不必“重新发明轮子(Reinvent the wheel)”。也可以尽量地避免走弯路。
记者：就当前某些银行的理财服务部或理财中心的运营现状，有业内人士担心，银行网点转型可能会引发新一轮的IT投资浪费。IBM：银行的服务渠道是一个有机的整体体系，银行应该从客户分段、产品、服务渠道三维的角度审视和制定自己的多渠道经营策略。事实上，网上银行等电子渠道的发展正是促进网点转型的推动力之一，并且为网点向服务和营销转型提供渠道互补和保障。银行之所以需要发展多渠道服务，正是由于不同渠道本身的特点所决定的，它满足了不同目标客户群的使用习惯，多渠道发展的目标不是用一种渠道替代另一种渠道，而是要注重渠道间的信息共享及统一的客户体验。理财服务部或理财中心的建设需要在明确的全面网点转型业务目标和整体科学规划的前提下进行，IT投资当然也要服从于这些业务目标和规划。银行首先需要有明确的业务愿景和目标，然后通过专业的对市场和竞争环境的分析，通过科学的工作方法以及借鉴先进银行转型实践经验，结合本行的实际情况，制定出适合本行的转型步骤和路线图。同时，执行力很重要。银行的高层领导应该对于这样的转型给予高度关注，并且有专门的部门或者工作组负责执行已经制定的策略和规划。只有从策略、规划、执行各个层面地一致贯彻，才能避免半途而废和投资的浪费。
应对中国银行业变局记者：针对目前银行谋求上市，IBM是否会有一些策略上的调整？IBM：为了帮助中国的银行应对首次公开发行股票（IPO）时面临的转型挑战，IBM于2004年12月9日在北京宣布推出一个转型解决方案服务系列。这一系列服务由多种围绕IPO关键成功要素的解决方案组成，它将帮助中国的银行建立必要的基础条件来与进入中国市场的国际银行竞争，同时支持中国的银行在全球发展的雄心。通过将战略投资者和外部顾问的改革计划和活动整合到一个单一的转型计划中，这种端到端的解决方案可以帮助减少IPO转型过程的复杂性。IBM宣布的IPO转型服务系列包括以下六个领域，重点关注于提高银行的六大核心竞争力。核心业务系统转型：提供从核心业务转型顾问咨询到核心应用系统开发和集成服务以及灵活和高可用性的基础架构，帮助客户全面摆脱旧的核心业务系统所带来的束缚，建立面向客户、提供灵活产品并且灵活高效的核心业务系统。 银行网点转型：在明确的网点业务目标和统一规划下，通过采用一系列的网点改革步骤和新的科技手段以及应用系统，全面提高网点的营销、服务能力从而提高销售额，提高网点的运营效率，降低运营成本。风险管理：IBM可以提供一系列的风险管理实践和顾问咨询以及实施服务，包括企业范围内风险管理框架设计，信用风险管理流程及工作流，资产负债管理，信用风险评估及风险组合管理，以及为巴塞尔第2号协议做好准备。财务管理：IBM可以提供一系列的财务管理实践和顾问咨询以及实施服务，包括增强的财务会计和管理会计框架，增强的财务报告功能，以满足IPO的要求，以及财务职能转型，ERP和预算流程实施。财富管理：IBM可以提供一系列的财富管理实践和顾问咨询以及实施服务，帮助国内银行客户建立理财中心，包括财富管理业务流程规划，客户经理培训指导，财富管理应用系统实施和推广等。IT蓝图规划(ITSP)：根据银行的未来业务发展目标，结合目前科技现状，制定适合银行本身而且切实可行的IT发展策略和规划，包括未来银行整体目标架构，实施路线图和项目规划，IT投资规划以及IT管理模式。
