零售银行业务转型是银行业近两年最具代表性的现象，上至银行法人治理结构的转变，下至银行网点和分支机构的转变，转型是我国银行业必经的一个阶段。特别是银行经营环境的巨大变化让转型的动力倍增。分支网点是银行的触角，是市场竞争的最前沿，分支网点的转型会对银行产生从下至上的改变。国内银行业近两年进行了大量基层网点的撤并，在银行分支机构整体数量下降的同时，如何保证和提高金融服务的质量，银行网点功能的再造应运而生。

　　从国内外银行业曾经经历和正在进行的转型来看，银行的分支机构转型不是简单的技术改造，还需要很强的业务咨询。

　　银行的分行在进行转型之前需要评估，从而了解银行是不是能很好地了解与客户的关系，是否能够考虑不同渠道之间的替代，评估银行CRM 等级、渠道集成程度、信贷风险管理水平，以及分行的盈利能力。评估之后是在地方特色服务渠道方面发挥分行的灵活和自主，然后，整合分行中面向渠道集成的业务与应用，还要加快银行新产品的推广速度。

　　核心竞争力可以分解为不同的层次和方向，应该把分行重建为共享业务能力的组织，在国内银行现有大前置的基础上提供完整的渠道整合功能，加快传统网点的功能改造，重点发展电子银行等新兴渠道。银行在随需应变的过程中，要按优先顺序进行创新，从大处着想，小处着手。

　　银行转型后应该具备组件化的业务能力：

　　■ 巩固竞争优势的客户洞察力：通过对客户进行细致深入的了解，实现对客户组群的划分，以争取潜在客户、开展交叉销售，并提高客户的忠诚度。

　　■ 多渠道集成的分销模式：使得客户与银行拥有对对方的单一视图，银行通过集成化的渠道，包括传统渠道、在线支付、移动银行等，为客户提供一致性的服务。

　　■ 灵活的生产制造系统：通过建立模块化的核心系统，实现生产的数字化和自动化，通过与合作伙伴的集成以及企业间的流程共享，为客户提供多样化的金融产品。

　　■ 稳固的风险管理体系：通过对市场信息的实时收集，并借助工具进行有效分析，管理业务流程中汇聚的风险以及基于资产组合的活动，以降低银行经营管理的风险。

　　■ 基础设施：包括实现企业战略所必须的IT 基础设施与支持部门和人员。安全、高性能和有弹性的基础设施是银行快速实现新流程和新应用的基本保证。

　　■ 银行自身流程管理：通过评估银行的业务流程，改进团队协作，优化银行的运行，提高生产力。