首先，对于零售银行业务而言，网点仍然是未来银行经营中的基础，失去了网点资源的优势就等于失去了客户基础。其次，银行经营在对利润回报要求日益增强的过程中，要利用其网点资源进行最有价值的交易。第三，网点的营销沟通职能意义重大。客户沟通是银行服务和客户关系管理的第一步。每个客户专注的问题不同，一些复杂的产品需要详尽的解释和面对面的反复沟通，网点是首选渠道。面对面的交流更具亲和力，解决问题也更加直观。因此，从服务客户和经营的角度来看，网点资源物理网点尽管昂贵，但仍然是最有价值的渠道。

　　国外商业银行的成功经验表明，银行经营能力和市场竞争力的提高，表现为银行持续获利能力的增强。网点作为银行利润的基本实现单位和成本高昂的渠道，如何进行合理的业务规划和客户选择，是银行加快业务发展，打造新的利润中心，扩大利润来源的重要途径。

　　对此，富晨专家认为，国内商业银行应从以下几个方面加强对网点的规划与管理：

　　1、合理布局，强化网点综合化管理

　　首先，网点布局调整是围绕客户和业务需求展开的，网点综合化管理则是商业银行经营管理能力的体现。零售银行业务具有收益滞后和规模效益，如果放弃投入，单纯从当期盈利能力考核网点存在的价值，将对未来零售银行业务发展产生消极的影响。

　　其次，银行对网点必须进行综合化管理，所谓的综合化就是尽可能多地利用网点资源，消除网点内部业务壁垒，将业务进行流程化改造，对柜面业务操作流程进行全面评估优化、整合分割的业务流程，提升业务处理效率。

　　2、调整网点业务结构

　　商业银行必须在零售业务经营过程中,认真梳理产品线，理清主要产品及服务的经营思路。从一定意义上说业务结构决定了客户结构，也决定了网点的客户服务范围。

　　在零售银行服务逐渐开放，外资银行打出高端服务理财品牌，内资银行解决客户排队困局的过程中，要把调整业务结构和加强经营管理放在首位，解决一些业务发展过程中的深层次问题。

　　3、对银行网点实行分类管理

　　网点分类管理就是把网点经营同当地资源紧密结合起来，银行可以根据业务实际需求把网点划分为不同的类别：

　　（1）全功能网点：根据经营资源和地理位置经营所有银行业务，为客户提供全面的金融服务。

　　（2）专业性网点：这类网点与全功能网点的不同在于，主要专注于服务于某一类客户群，或某一产品系列，或只服务于某一特定范围的银行市场。

　　（3）社区银行：这类网点是开展零售银行业务的主体市场定位，是以本地的市场和客户为主等等。这样的网点分类管理，不仅突出银行专业化服务职能在某一领域做优、做强、做精、做细，也有效保证了银行服务的专业化水准和服务层次，避免过分多元化和综合化产生的种种低效。

　　网点作为商业银行重要的经营资源，不仅关系到商业银行的市场地位和服务能力，也是商业银行经营价值获得的重要渠道。如何把网点打造成为银行重要的利润中心，将成为商业银行经营管理中的重要课题。