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建行芙蓉支行管理新概念解析：现场执行力

作者：刘锡平文章来源：建设银行芙蓉支行点击数：更新时间：2008-1-14 10:03:14

就建设银行而言，现场，指的是运营的场所。可以是我们的18个网点，也可以是我们的9个部门。现场力，是现场发现问题、处理问题，发现商机、营销产品的能力。遇到问题，一定要解决问题，不能留存问题，也不要上交问题，除非涉及授权。零售网点转型，提出了“大厅制胜”，其实，就是现场制胜。

　　2007年3月9日，湘南某镇，春运期间，客运车公司擅自涨价，引发民愤。某学生返校，因票价上涨及背包行李买客票，该学生带的钱不够，好说歹说，得不到通融，中途被卸载，同车乘客“抱不平”，发生争执，借机发泄,掀翻车辆。当地派出所闻讯出警,领头人物被带进当地派出所问询。当地村民闻讯赶来，包围派出所，展开“营救”,事态逐步升级。政府靠增派警力平息事态，村民纷纷参与,谣言四起，逐渐失控，演变成村民与政府的对抗。这本是一件司空见惯的小事，处理得当，可能谁也不知道，但因处置失当，却引发成“天大的事件”，必将载入史册。事件最后，惊动了中央主要领导人，调动了湘桂两省大量的武警、特警弹压。美英媒体报道为“湘南暴动”。我想该事件的经验教训，将足以影响该市县区镇各级领导人的执政理念、风格、责任。责任大于天。为官的水平，体现在处理突发事件上。

　　教训之一：责任人员没有第一时间赶到现场处置，直接领导人员对事态处置指示不明朗；起初把“大事”当小事，没有高度重视；失控后，把“小事”当大事，谁也不敢处置，将问题上交。

　　教训之二：现场处置人员，没有果断决策，不敢承担责任。而是一级一级请示，传真来的批示，又不能解决现场的问题，致使事态不断严重，错过多次处置良机。在现场，处置突发事件，要审时度势，要敢于提着顶上“乌纱”办事，越是怕事越坏事。

　　教训之三：上级派来的人员，方法单一，不会变通，不能正确指挥现场，又架空了当地人员，互相埋怨、等待，致使现场愈加混乱；

　　教训之四：信息传替失真，没有判断真实情况，将问题扩大化，将简单问题复杂化。

　　期间，我还在该市工作，给我很多的思考。起初，被困10多个小时的一个特警，从现场发来信息，告知当天所发生的事情，我还真不相信，并回复信息：“今天不是愚人节吧？”！

　　美国学者洛伦兹（Lorenz）在1963年观察到，1979年正式提出"蝴蝶效应"（Butterfly Effect），指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能启动整个系统的长期的巨大的连锁反应。这是一种混沌现象。对其最常见的阐述是，“一只蝴蝶在巴西轻拍翅翼，可以导致一个月后德克萨斯州的一场龙卷风。”蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。

　　 “蝴蝶效应”之所以发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。 "蝴蝶效应"通常用于气候，股票市场等在一定时段难于预测的比较复杂的系统中，但我觉得似乎也可以用到这里。看似不相关的事情，其实都是相关的，一件很小的事情，可能会引发成一个很大的事件。现场力的重要性一再得到验证。

　　我对“现场力”这一概念的重视，源于生活，当然[日]远藤功所著《现场力》还是给予了很多的启迪。现在，提高现场力，已经芙蓉支行党委决策，成为我行治理的理念。

　　一、什么是现场力？

　　就我行而言，现场，指的是运营的场所。可以是我们的18个网点，也可以是我们的9个部门。现场力，是现场发现问题、处理问题，发现商机、营销产品的能力。遇到问题，一定要解决问题，不能留存问题，也不要上交问题，除非涉及授权。零售网点转型，提出了“大厅制胜”，其实，就是现场制胜。

　　现场，指的是运营的场所，运营能力，即现场力。现场力，绝对是企业、个人成败的关键，作好一个基层行长，网点负责人，这是再合适不过的理念了。

　　只要是人支撑起来的现场，无论什么行业，都存在现场力，而现场力决定企业、个人的竞争力。

　　同样，现场力，存在于所有行业、所有部门中，并极大地左右着企业、个人的竞争力。

　　 二、现场力的测量

　　我行虽然是一家上市公司，一家国际大银行，无疑是一家“大店”，俗话说的“店大欺客，客大欺店”，但对我行例外。我行从事的是服务业，信誉、口碑比啥都重要，要小心翼翼地办好每件事情。我们虽然是国际大银行的从业人员，但说穿了，还是一个商人，一个有实力有文化的商人而矣。“财政是爹，银行是娘”，这样的优越感不能再有，我们为客户做的任何事情，都不是施舍，正好相反，没有客户，我们一切都没有。道理，我们的网点负责人、客户经理肯定都懂，可作出的事，说出来的话，则往往不是，仍停留在过去的惯性思维中。这是没有现场力的根
源。

　　测量现场力，是很复杂的事情，我行的发展，靠的不是单个人的能力，必须是团队的能力与精神。靠优化业务链来实现现场力，提高竞争力。管理的“短板”，完全决定管理的水平。现场力，是一个行经营管理的“镜子”。

　　现场力的要素：

　　其一：质量。业务或整个业务链的质量。我们每个人、每个环节的服务质量怎样，是现场力的要素。我们不仅要把这笔业务办法，而且要为下笔业务打下基础。让客户留念。我们不仅要保证自己把事情做好，业务链上任何一个人出服务质量问题，都是对所有人服务的否定。也就是说，不能只关心自己的事情，要关心整个业务链的质量。

　　其二：成本。在一连串的工作中，最大程度地排除不必要的浪费，追求经济合理性以确保成本竞争优势。包括时间成本。客户在焦虑，我们如无动于衷，表面上是耽误客户的事情，实际上是耽误自己的事情。半天可以办妥的事情，要花几天，表面上是耽误客户的事情，实际上说明我们办好此事，需要支付几天的成本，更不要说客户流失了。

　　其三：速度。追求业务运作的速度、决策的速度，创造速度优势。现在，在速度上，我们毫无优势。连追求速度的意识都没有，有的甚至故意设卡。

　　以上三个要素好象互相矛盾，难以同时成立。要提高质量就要花成本，而追求速度又必须牺牲质量，但如果我们容忍这样的“制衡”，那么要创造超越竞争对手的优势是永远不可能的，最多只能做到“和其他公司一样”而已。我们总是讲自己的流程，甚至找借口为自己的不是推脱，不为客户着想，那是导致失败的流程。我们总认为流程是上面规定的，但在同样的流程面前，服务相差很大。流程不是决定的主要问题，态度决定一切。

　　其四：持续力。真正的现场是将质量、成本、速度三者形成的优势维持在一定水平，并不断强化这一优势。靠行长摇旗呐喊，也许能暂时收到改善质量、削减成本、提高速度的成效，然而这种“瞬间的爆发力”，并非真正的现场力，重要的是我们要日复一日地磨练现场的韧性，提高其竞争力。

　　试想：现场的每个人都有主人翁意识；现场的每个人都会思考；现场的每个人都能共享信息；现场的每个人都能坦率地发表自己的意见；现场的每个人都能做实事；现场的每个人都坚持努力。那我们的质量、成本、速度一定持续改进，不断地强化竞争优势。

　　三、提高现场力的意念

　　1、现场力是竞争的关键。现场力比领导力重要。

　　2、现场力的出发点，是一切为了顾客的思想。

　　3、现场力要求实践三现主义。“现地、现物、现实”三现主义要成为我们芙蓉支行员工都有的DNA。立刻赶到现地、确认现物、认识现实，要比脑子里空想“大概是这样的，大概是那样的”重要得多。我们要用自己的眼睛去看，用自己的耳朵去听，用自己的身心去感受，用自己的大脑去思考，实现“三现”主义，完成网点转型，实现现场制胜。

　　4、对现场的要求要从“流大汗”，上升到“出智慧”，要自己发现、解决问题。不要依赖上面的管理，就现场力而言，上面的管理、政策、战略毫无用处，别人不能帮你解决现场的任何问题，所能做的就是把你调离现场，换一个人来干。

　　5、经营班子负有“锤炼”现场的责任。在正确理解现场力形成机制的基础上，经营者与现场融为一体，不断组织现场共同学习，这样有实力的现场才会形成。

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