建行长沙芙蓉支行行党委认真研究后，决定：将提高可视力、提高现场力作为我们当前推进芙蓉行提高经营管理水平的重要举措，并明确了当前芙蓉行的主要工作是：转变作风、解决排队；百日竞赛，遏制一般性存款大滑坡。
　　为提高执行力，确保支行、部门的行动跟上来，这里简单论述如何提高可视力？ 

　　 一、什么是“可视力”？ 

　　 可视力，就是“看得见”，它是针对“看不见”提出来的。平常讲的透明度、知情权、监督权、民主管理、员工参与等，都包含在里面。“看不见”，则只能是人治，其他都无法进行，甚至领导者自身也无法驾御，出现混沌的局面。由于“看不见”，总有互相埋怨、互相推脱。特别是在新老交替阶段，难免有不实之词。我在过去几年的管理，实际上在践行“看得见”的管理模式，我所在班子开展的一切决策活动均有会议纪要、签报。交班时，开党委扩大会议，班子集体交班，都是“看得见”的。 

　　当然，要将所有活动都变得“看得见”，并非一件简单的事情，这需要管理者具有较高的品德、素质、能力。如行务公开，特别是财务公开、信息公开、人事公开、决策公开。“不希望被人看见”的事情总是有的，而且，“看得见”，可能跟保密有冲突，有些决议只能备查不能大范围公开，但这不影响可视力。不隐藏问题，使经营、管理随时处在“看得见”的状态，这是一种较高的管理意境。 

　　二、可视力的误区 

　　一是“看不见”坏消息。比如：报喜不报忧、看得见成绩看不见问题。或者故意“看不见”，即对有些问题，谁都知道，但谁也不去揭示，甚至不去解决，对问题视而不见，……这些都不是可视力的事，而是现场力的问题。

　　二是不能在“组织”层面看见。私下传播，不能从正道获得。我们很多事情，组织没有研究，可非组织层面却说得确有其事，找消息灵通人士，这与提高可视力背道而弛。

　　三是不能及时看见，道听途说。提高可视力，要有第一时间的要求，信息公开要强调及时性、公平性。让关心的人，执行的人，看得见，防止道听途说。

　　四看到“形”，而看不到“神”。提高可视力，是一种新的管理意境，不能搞形式主义，要掌握精神实质。它是一种力量，管理的力量、执行的力量、监督的力量。也是管理者克服自身毛病的力量。

　　三、提高可视力，是一种经营思想

　　可视力，是提高一个组织解决问题的能力的有效方法和工具。可视力的范围，不只是针对管理层的，自上而下，自下而上，都有要求，都要建立机制。我行最近一段时期，不少经营活动、管理要求可以理解成是与“看不见”的事物持续做斗争的过程。

　　我们当前管理面对的是：管理层老是为“看不见”现场而忧心忡忡，中层干部却总是在抱怨“看不见”决策层的意图，同时位于网点的现场“看不见”日常发生的问题与其解决方法，“看不见”顾客需求的变化……。如果我们“看不见”目标客户，“看不见”产品销售的商机，“看不见”竞争的压力，“看不见”管理的细则，仍然沿袭衙门作风，等客户来求，甚至经常挤兑客户，这样的银行还能办下去吗？ 

　　 因此，提高可视力管理意图是，如果这一切变得看得见，就可以有针对性的解决问题，就是一种竞争力。就会形成透明度高，富有竞争力的企业文化。 

　　四、何提高可视力

　　提高可视力，就是提高竞争力！全行要引起高度重视。 

　　首先，要对制度进行清理，要检查制度、完善制度、执行制度。这是提高可视力的基础、前提。 

　　其次，要明确信息、财务、人事、决策、考核公开的范围和渠道。一般采用会议传达、邮箱邮件等形式。有的也会挂到网上，让关心的人，随时可以查阅。 

　　再次，要明确流程以及各环节责任人的责任。明确效率是谁提高的，或是因谁而降低的。明确瓶颈在哪里？短板在哪里？流程可以不断优化，责任要逐个明确，考核要量化，激励要到位，执行要严格。一切都达到可视的目的。让能力问题、道德问题，在提高可视力的努力下，逐步解决。 

　　第四，要将会议纪要、签报、审批单等作为提高可视力的重要途径。大事要开会，小事要通气。凡会有决定，要拍板的立即拍板，有决定就要有会议纪要，就要努力去执行。小事、急事要签报。多沟通、快决策，个人不能凌驾在组织之上，银行管理不能寄托在一个人身上，必须是一个团队，是一个分工合作很到位的团队。如：接待，是一项很具体的事情，要有制度，执行时还得有预算有签批，要有程序，实现规范化，这样才有可视力。又如财务要公开，这是便于监督，财务管理实行“一支笔”审批，可以提高可视力，而多支笔审批就会出现混沌，就会发生很多“看不见”、“管不了”，无法监督的事情。再如，客户经理的工作，是否有工作日记，是否在不断丰富客户档案资料，是否有考核到人、到户的制度，是否有激励机制，都是提高可视力的重要内容。为何会出现员工到岗率低、出现上班时间打牌、睡大觉的现象？就是因为没有可视力！还有，我们的个别网点负责人，不看文件，也不开邮箱，独来独往，自高自大，申请的笔记本电脑，成了他的“收藏”，也就会最终把他自己“收藏”起来！ 

　　第五，要建立请假、报告制度、考勤制度和每日工作内容检查制度。班子成员，要互相通气，离开自己的办公室（上卫生间除外），就要向单位“一把手”或B角告知。我们是一个营业场所，要接待客户，要接待一线人员，要处理分管、协管事情，所以要实行AB角，不允许任何人“失踪”。过去不习惯，现在要习惯。过去习以为常的，现在要改变过来。要率先从领导做起。要主动想自己做的工作，不要等请示，等人上门找。凡让客户等你、让网点等你，就是你工作的失职，是服务不到位！而不是权力的体现，重要性的体现。从授权看，我们现在已经是没有权力的机构，有的只是责任。如果将责任当权力玩，玩掉的不是别人，而是自己本身。 

　　第六，不要把提高可视力局限在内部管理，要提高对现场发现问题的能力，了解客户需求的能力，促进提高现场力。我们多年讲要以客户为中心，但还是没有体现。不同的领导，可能有不同的管理风格，但以客户为中心的理念，永远也不能变。没有可视力，就没有现场力。 

　　第七，要处理好提高可视力与保密要求的关系。提高可视力，不是要曝光，它是有序的，有管理的。 

　　第八，提高可视力，要从“一把手”做起，全行要迅速改变工作方法，让一切活动变得“看得见”。达到全面提高我行竞争力的目的。 

　　 可视力的概念，引进快一个月了，有的部门、员工个人，思路还没有跟上来，希望尽快改变陋习。希望全行一起努力，从我做起，提高可视力，达到提高竞争力的目的！

［待续：建行芙蓉支行管理新概念解析之二：提高现场执行力 ］

（作者：刘锡平(硕士研究生导师) 建行长沙芙蓉支行行长）