一支具备专业素质的服务营销队伍。从北京农行的实践看，经过柜员设置调整，在无人增加的情况下，试点行平均每个网点可增加对外窗口1.5个，日均业务量增加130笔以上，且网点排队现象得到有效缓解，客户投诉大幅降低，同时维持并吸纳了一批新的客户。第五，构建考核评价体系。解决长期以来存在的对网点员工缺乏科学考核的问题，在网点员工中真正树立收入凭贡献、增资凭效益的思想，最大限度 地发挥工资分配对员工的激励作用。一是突出权责利统一的原则，明晰岗位和责任。改变传统的以员工年龄、工作年限、用工方式等为参照系的员工考评模式，建立以员工岗位类型为基础、以岗位职责任务为标准的绩效考核体系，实现对网点各岗位员工的有效激励。二是突出考评做减法的原则，创新思路和方法。改变传统的奖先罚后、奖大于罚甚至有奖无罚的考评方式，按照不同岗位的职责、强度、专业技能以及贡献度等方面的差异，明确不同岗位的工资系数，考核时根据业务指标的完成情况对岗位系数进行调整，且以下调系数为主，使员工收入实现透明化和公平化。三是突出利益分享的原则，健全机制和流程。考核应强调以人为中心，弱化用工模式的消极影响，按照业务传递流程设计分享营销收益的机制，解决短期工同工不同酬的问题，连通前台柜员与大堂经理、理财经理的协作流程，实现利益的合理分享、业务的合力推进。四是突出价值导向的原则，激发员工营销行为。考核应以价值最大化为核心，明确效益指标包括网点综合效益、产品计价收益、业务计件收益等与员工岗位和工资系数的挂钩关系，实现直接到人，同时采用晨会、晚会、例会等形式实施过程管理，切实有效地将员工积极性引导到促进网点发展、提升网点服务、强化网点管理上来。从北京分行的实践看，试点行员工的工资水平和结构有了大幅改观，网点月均增加奖励工资4.75万元，且奖励工资中个人类计价产品占比已由原来的56%上升到 70%。

　　第六，再造各类工作流程。这里所说的现按简单业务和复杂业务、业务办理和业务咨询服务、普通客户和贵宾客户等不同纬度的业务划分、柜台划分和流程划分的差别化、多样化服务模式，力求以最快速度反应和满足客户不断变化的需求。三是注重流程的效率性。即按照客户对服务的要求和期望，从客户角度 对网点渠道服务的每一步骤和流程进行研究，在控制业务风险的基础上，减少不必要的交易过渡环节，确保每项网点服务的传递设计都能达到最优化，满足甚至超出客户对业务流程的合理期望。

　　第七，完善相关配套机制。网点转型是一个系统性工程，涉及经营管理的方方面面，必须完善与网点转型相配套的制度、办法及改进建议，包括网点服务营销运营管理、资源优化配置管理、后台业务流程改进等办法，形成涵盖中、高、低端客户的规范优质的服务和营销体系，充分利用现有信息系统资源，形成相配套的运营规程。

　　(本文作者为中国农业银行党委委员、北京分行行长)

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