银行营业网点是客户咨询、办理业务的地方，更是银行服务、营销、维护客户关系、发掘客户资源，实现银行收益的重要所在。虽然目前网上银行、自助银行有了一定程度的发展，但是绝大部分的业务办理、咨询还是在营业网点与银行员工面对面的完成的。特别是农合行，其业务基本上是在营业网点完成的，且在当前日趋激烈的金融同业竞争中，各家金融机构为争夺市场客源，运用一切可以运用的手段，通过完善的社会形象、良好的银行信誉、领先的服务机制和优良的营业环境展开竞争，因此农合行应通过加强网点建设与众多商业银行进行竞争，以此来巩固“老阵地”，开拓新市场。
加快网点建设的现实压力
随着中国加入WTO五周年的到来，金融业对外开放过渡期的结束，《外资银行管理条例》及其实施细则的生效，使得进入中国的外资法人银行在同等条件下与中资银行同台竞技。在大中城市和经济发达地区，商业银行与外资银行争夺优质客户资源将进一步加剧，而一些商业银行为了弥补与外资银行竞争中的劣势，稳定市场份额，进一步做大、做强，势必将其网点设到县城，（如今年已有3-4家商业银行分支机构加入到慈溪县级金融机构队伍），而区域性的商业银行为了进一步拓展市场，则在经济发达的乡镇设立营业网点。另外值得一提的是邮政储蓄银行的成立，将使农合行在农村市场又多了一个最有力的竞争对手，因为邮政储蓄银行无论在市场定位、服务对象还是网点选址方面与农合行都有极大的雷同性，但其资金结算方面是全国联网，比农合行有更大优势。因此无论从何种角度讲，作为拥有网点最多的区域性金融机构，农合行应从自身特点出发，做好网点建设，以提高市场竞争力。
做好网点建设的建议和思考
一、做好网点员工队伍建设、提高农合行核心竞争力
农合行由于资金结算、业务品种、理财产品、代理业务等方面与商业银行有一定差距，因此作为银行软性竞争力，持续竞争力---服务，就显得尤为重要，提升服务水平将在很大程度上弥补资金结算等方面的劣势，有可能的话，还能在同业竞争中取得优势。而服务的关健是人，因此想要从根本上提高服务，就必须提高“软件”—员工的素质。员工的素质提高了，服务的内容和质量才能得到有效保障。
为此我们要从以下几个方面入手：
■首先要从拓展服务内涵入手，培养员工树立“下一流程就是顾客”的服务意识。无论是一线柜面服务人员、客户经理还是身处二线的管理人员，在处理每一项事务时，要时刻提醒自已：“下一流程就是顾客”，并且确立以顾客为中心来指导工作。这样一方面通过服务把各个层次和各个部门的人紧密联系在一起，形成合力；另一方面可以减少差错，控制风险，提高一个网点、一个行整体的服务效率和服务质量。
■要利用各种办法，提高员工业务水平。员工处理业务速度将决定客户的等候时间，也就是服务效率的高低问题。为了减少客户等待时间，给客户一个好的印象，要加强员工培训，提高业务处理水平。可以对办理业务的基本技能操作点如点钞、汉字输入、数字输入（有条件的话还可以对外汇操作、理财知识、新产品推荐）定期由各支行组织技能比武和有奖知识竞赛，按权重量化，对操作员工排列名次，并列支一定的效益工资按名次进行分配，对达不到规定分值，要求在一定期限达到要求，否则不予计发；同时可以制作各类业务标准化操作课程和操作风险要点提示，并组织员工进行测试，让员工了解、知道各类业务的操作方法。
■还有要尽量满足员工的成就感需要，增养员工的忠诚度。有国内外一些人才管理案例表明，薪酬的多少并不是人才去留的唯一条件，自已在企业的发展空间和职业生涯规划能否实现也是一个重要因素。因此在人才使用上，要去真正了解员工就业的动机与需求以及发展方向和目标，尽可能地做到扬长避短，量才使用；同时要针对性的做好员工岗位轮换工作，构造一个员工系统掌握各类业务知识层面的平台，让员工能清晰地看到自已职业生涯规划目标和一个能尽情施展才华的舞台，充分激发员工工作的主动性和创造性，增强员工归属感；也可以借此培养复合型人才，在同业竞争中取得优势、赢得主动。
二、加强网点环境建设，充分展现农合行经营理念
俗话说，“人靠衣装”，在有良好“软件”的基础上，硬件的改善将会对服务的提高起到“推波助澜”的作用，因为服务“硬件”是提供优质服务的的基础平台，所以要对网点硬件建设（主要包括服务形象，服务设施、服务功能等方面）进行调整、布局：
■目前农合行已按省联社统一规划对网点门面进行装修，统一营业网点各类柜台形象标识和营业网点工作人员服装和服务标识，配齐各项便民设施，网点对外宣传的资料和信息要及时更新和清理，在老百姓面前呈现一种不断创新和加快发展新气象，提高美誉度，树立一个良好社会形象。
■要对每个网点配备大堂保安人员。对已配备保安人员的营业网点，要求保安在做好营业场所安全工作的同时，加强对客户的疏导和分流，及时了解客户的需求，引导客户到最合适的处理柜台以最快的方式完成业务，减少客户办量业务的时间，赢得客户的信任和认可。
■还要在服务功能上进行调整、完善。要根据支行与分理处之间的实际情况，调整相关服务功能定位问题，分理处一般只设分理处一名兼任客户经理，由于大量农户贷款和个人小额贷款的牵制，很难对一定额度（如200万元）以上的贷款企业或自然人提供专项的、针对性的服务，根据资源最优配置和分级管理原则，并按照“了解你的客户”原则，由支行级客户经理负责辖内一定规模以上的贷款客户，提供专业、个性化的服务，甚至对企业管理，企业文化建设，财会、税收提供一定的帮助，增强与客户之间的联系，能及时、迅速地对企业的各类要求作出快速的反应。而网点则要根据农合行做小、做散经营发展方向，可以把有限的资源用于开拓银行个人银行业务和中间业务，（据粗略统计：农合行各项存款中储蓄存款占到三分之二，并且分理处的存款中储蓄存款更是占到了80%左右，有的甚至更高），特别是现在各家商业银行注重开展中小企业服务和大力拓展零售银行业务，寻找业务新的增长点，再说当邮政储蓄银行开办信贷业务时，个人银行业务必是争夺的焦点，但由于商业银行网点因素限制，在短时间内无法把触角延伸到每个乡镇，所以我们要充分利用人缘、地缘的优势，早一步走出去，对个人银行业务和中间业务进行上门营销，稳定和巩固个人银行业务市场，以便求得更大发展。
（慈溪农村合作银行新浦支行 孙国忠）
