银行零售网点转型已经打破了许多人心灵的舒适地带，人们在原有岗位的安于现状，突然要面临新的角色的选择，新的业务规程，新的业务主张，这就是“大厅至胜、销售为王、网点精神”。 要成功完成零售网点转型，关键在人的固有思维方式转变。
到深圳学习参观零售业务网点转型样板网点之前，笔者已经历了两次有关网点转型的理论学习，但感受最深的就是这次的实地体验，参观了样板网点园岭、梅林、城建支行，参与侨城东支行网点转型角色演练之后，真切的感受到零售网点转型的理论已通过深圳同事们扎扎实实、脚踏实地的实践化为了有形的具体的成果，同时也解开了我这样那样的疑惑，产生了要立刻回到工作岗位迅速展开网点转型前期准备工作的强烈愿望。短短的两天时间我们不仅看到了按照总行VI要求建设的转型之后的网点物理环境，认识了深圳分行个金部网点转型项目组的七个人，也接触到四个网点数十个同事，整齐的着装，灿烂的笑颜，团结向上，吃苦耐劳的工作态度，良好的专业素养都如同一张张美好的影像定格于我的脑海中，没有埋怨、没有叹息、没有排斥、没有恐惧，在零售网点转型这一新生事物来临之时，他们抱着积极参与，提升自我的态度投身其中，收获了快乐、收获了业绩、收获了成功。由此笔者深深体会到要成功完成零售网点转型，关键在人的固有思维方式转变。
零售网点转型这一新生事物的出现，已经打破了许多人心灵的舒适地带，人们在原有岗位的安于现状，突然要面临新的角色的选择，新的业务规程，新的业务主张，“大厅至胜、销售为王、网点精神”，特别是对新生事物认识模糊的时候，潜意识中的排斥，就会导致一叶障目，认识片面，从而影响到行动迟缓。因此引导固有思维的转变，是在完成物理环境建设之前最为重要的工作。借鉴在深圳行的所见，希望能引导大家思维的一些改变。
存在于我们头脑中的固有思维有四：
其一，流程不改造，前后台不分离，条件不成熟，网点转型难以实施。针对第一种规定思维，关于零售业务转型在深圳全行上下都已达成共识，大家一致认为，不能等到所有条件成熟，不能等到制度、流程、操作等所有问题都解决后，再来实施网点转型，必须从眼前能够着手的事情开始踏实的做好每一步。他们建立晨会制度，制作网点精神墙，使用规范服务用语，巧妙问答，为大堂经理配置移动销售工具、客户需求调查表，并采取项目推广小组成员网点负责制的形式，每一个转型网点都必须经历项目启动、场景演练、项目验收三阶段，使网点人员都身处自己熟悉的情境当中，完成角色的演练，从而把网点转型对每一角色的要求变为自身的一种习惯。从深圳行成功转型的网点来看，当软件环境达到一定的水平时，业绩也迎来了飞跃，以我们前往学习的园岭支行为例，实施转型之后5月份的基金销售为3085万元，6月的前20天基金的销售达到3600万元，住房按揭贷款达到1个亿的规模，这样的业绩实现的平台不过是一个12人，营业面积不过300平方米的网点。
其二，人员不足，无法完成五个角色八个人员的配备。针对第二种固定思维，深圳行根据每个网点的实际都制定了一户一策。在综合性的网点，零售业务最低八人的配置是通过弹性排班和人员移动的方式给予保障的，深圳行作为一个业务大行，推行弹性排班制并非因为配合零售网点转型，早在几年以前为了应对日益增长的业务量早以实施，在这里每周工作40小时对所有人来说都是一种奢望了，劳动的时间已经远远超过40小时。八并非一个绝对的数字，网点转型一旦深入人心，对公柜员、委派会计主管都成为大堂经理、业务顾问的强大支持后盾，通过适时的岗位移动来实现角色的转换，在深圳的园岭支行，我们就看到了快乐而忙碌的委派会计主管。
其三，没有绩效考核支持系统，没有推荐奖励的分成机制，转型不能明晰考核每个人的业绩。第三种固定思维的改变，需要通过实践才会有深刻的体会，深圳行在转型之前，人们也有过同样的想法，但在实施网点转型后，每个网点的销售业绩提升后，通过网点公平合理的二次分配，员工们因为直接销售、推荐销售都能够获得绩效的奖励，从而销售热情高涨。
其四：在转型中没有客户经理的角色，自己失去了岗位。在我们参观的四家支行，个人客户经理担任的是VIP客户管理和关系维护、个人贷款、产品销售的角色，不过他们的阵地并不在柜台，柜台的产品销售由柜员和个人业务顾问负责。在总行的第一期转型中并没有提及个人客户经理的角色，但并不意味着个人客户经理失去了岗位，知识型、专业型的客户经理在我行的个人业务发展过程中的作用将回会越来越重要。
在深圳，笔者见到的是一群已经完全更新了思维，已经适应了网点转型的要求的同事们。当我们还在争论来自美国银行的零售网点模式是否存在水土不符的时候，当我们还在疑虑网点转型究竟能带给我们什么的时候，深圳行已经大步前行在我们的前方。因此尽快着手当前能够完成的工作，在物理环境建设的同时，我们把“软件“部分＿＿理念的灌输、素质的培养、角色的演练、职责的了解等这些工作扎实有效的抓起来，比等到物理环境建成以后再来做落实我们才能争取到主动。
