2006年2月，以“黑带大师”为首的美国银行专家团队来到建行常州化龙巷支行，他们是来执行建行与其战略投资者美国银行的网点转型项目，化龙巷支行与成都锦城支行成为该战略协作项目的两家试点行。

　　“太繁琐了”

　　转型项目组确定的目标是，由传统的交易核算型向营销服务型转变。采用“六西格玛”管理方法，历经一年时间，经过“定、测、析、改、控”等五个阶段，对服务流程进行再造。

　　思维的“碰撞”在一开始不可避免。化龙巷支行拿出的110张流程表被美方专家全部打回，原因是“太繁琐了”。于是项目组重新设计了其中65个服务流程，其余由于“系统原因”暂时无法更改。同样的一幕也发生在成都锦城支行。

　　项目组有江苏团队、四川团队、美国银行团队、总行团队四方参加，美国银行派来的“黑带大师”是其中的主角，按中方项目经理的话讲，他不动手，只是带来一个“方法”，也就是“六西格玛”管理方法。商业银行实施“六西格玛”进行管理显示出现在的“六西格玛”概念已经完全超越了统计含义，它已经不仅是一种质量目标，更重要的是，它已经成为一种理念、文化和方法体系的集成，使商业银行能够运用同一个思维，建立同一种问题解决方法，通过业务实践而改变行为方式，进而改变商业银行文化，最后形成商业银行的智慧资本。

　　“大厅至上”

　　经过一个多月实地测量，项目人员发现：在化龙巷支行，客户进入网点的流量呈现一定的规律性变化，例如：每周一总是客流量最多，每天上午9：00~11：00也是客户较多的时段。而上班柜员的数量却是一成不变，这就造成了柜员配置在业务高峰时的不足而在业务空闲期的浪费问题。同样在锦城支行，项目组花了38天时间测量出客户平均等待时间为10分46秒，办一笔业务平均2分39秒，“水平很低”。

　　随即，美国银行“大厅至上”的理念被贯彻其中。项目人员对测量数据进行分析，根据不同的业务类型的时段分布以及现有的窗口功能设置，灵活安排员工上班时间。在建行化龙巷支行，排队问题被作了分类处理。客户一上门，就有大堂经理上前了解客户的需求，然后将客户交易分类为简单交易和复杂交易。一般存取款、缴费等属于简单交易，由普通柜员负责；涉及签约、理财和挂失等的业务为复杂交易，由高级柜员负责。化龙巷支行在柜面窗口供应量、岗位设置、环境设施等方面进行了改进。如排班制度改为弹性制。过去，无论客流量多少，柜面窗口的开设量都是固定不变的。现在，柜面的开窗数量要根据客流量进行弹性调整。锦城支行也进行了内部劳动组合，将业务重新分类。同时，锦城支行还根据高峰低谷时间，对柜台实行弹性设置，最大限度地利用柜台资源，减少客户的排队时间。

　　在所有这些改进措施中，引入大堂经理角色是最为重要的手段，为此，项目组将大堂经理作为改进流程的主要内容。化龙巷支行通过调查测算发现，在所有业务中，现金量大的存取款、缴费等业务仍占80％~90％的比例，但是，这其中有20％~30％的业务可以通过自助设备来办理。因此，这就需要大堂经理作出及时的分流和引导。调查的结果还显示，接触过大堂经理的客户对网点表示满意的比例，比未接触过的高出约20％。在实际过程中，担任大堂经理的不只是一个员工，而是一个团队。

　　“上帝般的感受”

　　两家试点行的中方项目经理都曾去美国银行总部及网点实地观摩，最突出的感受就是对美国银行的后台“叹为观止”，前台非常简单，“很多事情放到了后台”。

　　化龙巷支行通过流程改造，以往整理凭证、整点现金这些耗时的工作，都由柜面人员处理。现在都将这些工作移交到了后台，以保证柜面人员尽可能地将所有时间都用于对外服务。

　　两家试点行的网点转型项目到2006年12月即告完成且通过验收。在客户等待时间方面，锦城支行93.17％的客户等待时间少于10分钟，比改进前降低68.2％，75.48％的客户等待时间少于5分钟，降低105.7％，化龙巷支行的本组数据分别是89.4％和66.22％；交易速度方面，锦城支行平均每笔零售交易1分47秒，化龙巷支行平均每笔零售交易1分35秒，分别提高32.7％和12.8％。总行安排的一位神秘人对网点服务的评价是“上帝般的感受”。

　　两家试点行的流程再造的标准一致，目的即是能够推广至建行全辖。建行计划2007年9月底推广至全行100个中心城市分行1000家重点网点，12月底完成4000家重点网点转型，2008年底实现建行全行的重点网点转型。