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　　国内信用卡92%的活卡率“奇迹”是存在的，但却不属于某家银行，而诞生在一个叫“我爱卡”的网站。这是一个最初专门为招商银行(爱股,行情,资讯)、中信银行(爱股,行情,资讯)等数家银行提供发卡服务的网站，2007年该网站为银行发行信用卡达70万张，目前仍在以300%的速度上涨。

　　信用卡是银行业向零售业务转型的重要砝码，而只有“活卡”才直接意味着用户在使用该银行的服务，因此信用卡活卡率意义非凡。

　　“我爱卡”网站的拥有者尚诺集团刚刚拿到了1000万美元的风险投资。更值得注意的是，2007年底，该集团与安家世行实现战略合并，已经开始进军房贷业务。今天消费者打开“我爱卡”的网页，就会发现增加了一个“安家世行”的房贷业务平台。

　　可不要小看这个简单的业务平台，在信用卡业务与房贷业务完全整合后，尚诺集团董事长涂志云的目标是要将尚诺集团打造成“中国最大的个人信贷综合服务平台”。

　　其实，尚诺集团不过是在努力抓住国内银行业转型过程中的一个机会，让自己成为金融价值链上的一环，成为银行的雇佣军。与信用卡竞争升级造就了第三方发卡公司的机会一样，在货币政策从紧、信贷规模收缩的2008年，银行信贷业务的转型步伐也势必要加速。这个过程中，为雇佣军提供的商业机会还有很多。

　　尚诺的算盘

　　6个月前，尚诺集团董事长涂志云还在说，“我爱卡”网站的战略目标是要打造成一个信用卡综合服务平台。但是在刚刚收购了台湾邮购积分公司后，他立即又对房贷重金下注——将获得的风险融资中的一半用于房贷业务的开拓。

　　涂志云的变化源于收购安家世行后出现的新机会。2004年成立的安家世行的前身为安家集团在北京的全资子公司，由世界银行旗下的国际金融公司投资，是房地产按揭服务和交易保证机构。安家世行的业务模型，可以简单描述为一个房贷产品的超市，上游是银行，下游是终端客户，它做的是中间生意，从银行手里拿到产品的代理权，利用客户资源将其售出，然后取得银行的返利和佣金。

　　最近，安家世行在银行中的代理业务已经延伸到了外资银行。去年下半年，在北京西直门的国海广场开发项目中，安家世行给苦于找不到匹配产品的开发商推荐了汇丰银行的房贷产品，获得出奇的好评。汇丰也从中认识了安家这个伙伴的价值，如今，从个人客户到企业客户，汇丰都将大量产品推荐给安家代理操作。

　　在信贷紧缩的大背景下，单一银行的房贷业务受到规模和种类的制约，客户使用雇佣军的第三方平台，可以实现跨银行的产品选择，挑选余地自然就多了很多。但是金融服务的好处也不局限于此，更重要的是在安家的操作下，房贷业务的流程大大缩短，一般情况下需要2个月时间的贷款，在安家2周内就能办完。而且，安家具有政府认可的“资金监管”资质，客户的资金可以通过安家在银行开设的交易资金监管账户，完成全程无忧的交易。另外，安家在贷款完成后，给客户提供了多达8项的免费服务，比如月供还款提醒、出差月供代办、利率变化提醒、房价评估等等。

　　安家的收入来源中60%靠银行产品代理分销，40%靠专业服务，比如担保、抵押、过户、资金监管等。每笔交易，安家从消费者手中收取佣金一般是贷款额的0.5%~1%，这个数字远低于房产中介的3%;从银行手中获得的的返利达到项目金额的3‰~8‰。

　　在合并前，安家世行为数十家商业银行提供了按揭产品营销、担保和抵押等服务，服务客户达到上万个家庭，2007年在北京地区的服务交易额达到18亿元。其总裁杨大勇称，在战略合并之前，安家已经盈利。

　　战略性合并给双方的发展买下了保险。2007年12月双方在人民大会堂宣布战略合并时，将近60位银行的中高层以上的干部以及多位行长到场，让双方感叹“几乎没有不跟我们合作的银行”。另外，根据尚诺自己的调查，目前在网上申请信用卡的用户已有200万左右，而且在不停地增加。其中有房一族几乎占到了一半。尚诺的算盘就是，对自己的终端用户营销不同的金融产品。今天是信用卡，明天是房贷，后天也许是车贷。最终，他希望在自己数据库中的消费者有个人信贷需求的时候，都能在尚诺集团的平台下，获得一站式解决。

　　大势所趋

　　2002年，当中国16个城市和1个省份的人均GDP达到1900美元的时候，在招商银行的推动下，中国信用卡产业开始了跑马圈地运动。2003年也因此被业界称为“信用卡元年”。如今，信用卡发卡量以每年近100%的速度上升，中国信用卡市场从一马当先走到了群英并起的时代。

　　尚诺旗下的“我爱卡”网站从这个发展过程当中分到了一杯羹。其实，信用卡业务只是银行向零售转型的一个支点而已。向零售转型，早已经成为国内各商业银行的一致目标。个贷业务、中小企业贷款业务、信用卡业务、理财业务以及资产管理业务等成了银行发展的重点。

　　但是，向零售转型其实并不是那么容易的事情。银行业本身是一个资金、技术密集型的行业，而并非劳动密集型行业，但零售银行又要面向终端，为最广泛的大众客户提供很多具体的服务，因此，只凭借银行自身的服务能力是远远不够的，对于目前只拥有网络优势，却缺乏产品开发能力、分工协作的流程化管理能力以及足够品牌影响力的中资银行来说，面向终端的零售化过程更是非常艰难的。

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