我不断鼓励总行的高管与业务部门领导走访分行，把改革转变的信息带给我们分行的同事，让大家及时了解改革进展。大部分高管在去年平均每人走访过20个分行。这些做法改变了过往只是分行同事来总行或仅仅是总行向分行下达指示的做法。现在是总行主动接触分行，并向分行了解分行需要总行怎么去更好地支持分行业务发展。

　　辛迈豪：其实，短期目标和长期目标并不是“鱼与熊掌不可兼得”。两者的平衡与同时执行代表了一种整体的领导力思考。我们必须两样都做——实现短期业绩，同时为广发行的未来作出计划。

　　关于如何平衡双方在理念上的分歧，最好的方法就是进行有效的沟通。这是一个充分听取大家意见的过程，也是一个互相学习、齐建共识的过程。而且，在磨合期，一个民主的决策过程是必须的。

　　另外一个例子就是广发行的五年战略发展规划。五年规划由规划部在高管团队的指引下完成初稿。随后，初稿发送给所有27个分行行长以及总行所有部门的管理者。在这个过程中，大约150至200名广发行管理人员两次阅读了初稿，并提出了自己的意见，其中包括一些十分棒的想法。所有这些广发行同事都参与制定了这份计划，这是我们广发行自己人的计划。

　　《中国经营报》：流程银行和事业部制改革是目前国内银行业关注的热点话题，广发行的事业部制改革进展如何？要在全行推行这样的组织结构还有什么困难？

　　辛迈豪：首先，我认为广发行需要现代化现有的组织架构，增强自身竞争力，提高竞争效率，以适应我们所处的日益开放的金融业环境。其实，无论在任何机构、任何国家、任何时候，要作出组织架构上的改变调整，都不是一帆风顺的。这是再正常不过的事了。重要的是，现在要让员工明白这样做的原因，以及他们在改变调整中将会扮演的角色。

　　比如现在我们正在对现有流程进行全面审视与标准化梳理。我们希望确保广发行的任何流程，无论是贷款审批或新员工的招聘等，都可以在全行范围内实现标准化。其中一个目标是建立一个专门的处理中心。这是一个较大的变动，但会极大提高我们的工作效率与监控效果。

　　另外，我们也关注网点中对公业务人员的配置。这就是说，我们的一些网点将集中服务零售业务客户，而另外一些网点将集中提供对公业务服务。至今，我们已经收到了一些省内与省外分行主动参加作为这个项目试点网点的申请，例如广州分行、武汉分行、珠海分行等，他们都主动要求参与这个改变。我们不打算同时在分行网络上铺开这项工作，而是挑选三至四家分行作为试点。

　　《中国经营报》：现在广发行很多部门的高管人士都说英文，那么你觉得应该怎么让说中文的员工相信，说英文的高管是了解中国、了解广发？

　　辛迈豪：我觉得沟通不仅仅体现在语言上。2007年我走访了广发行所有27个分行以及总行大楼的每一个部门。走访分行的时候，通常早上我会与分行管理层见面。这个时候，问题就不在于我说的是什么语言，而是在于我人在那里，并且与分行领导共同了解探讨分行的业务情况、分行的需求、以及我能做什么去帮助分行做得更好。这就是有效沟通的所在。这个时候说什么语言是不重要的。

　　同时，我不断鼓励总行的高管与业务部门领导走访分行，把改革转变的信息带给我们分行的同事，让大家及时了解改革进展。大部分高管在去年平均每人走访过20个分行。这些做法改变了过往只是分行同事来总行或仅仅是总行向分行下达指示的做法。现在是总行主动接触分行，并向分行了解分行需要总行怎么去更好地支持分行业务发展。

　　《中国经营报》：现在中国金融业的人才竞争非常激烈。在过去几年中，广发行的人才不断在流失。那么在激烈的人才竞争中，广发行如何吸引银行业人才？

　　辛迈豪：这是所有在一个开放的金融服务业市场的特点。今后这个行业将会有更多的人才流动。处在这个环境中的银行等金融机构都需要找出解决这个问题的方法。至于广发行如何吸引与留住人才，首先，今年我们正在做一个大型的薪酬系统评估项目，更公平、公开地吸引与评估人才。这个项目也将现代化我们现有的薪酬制度，不再局限于以年资来决定薪酬水平，我们需要拥有更大的灵活度，根据专业技能来评定员工薪酬。

　　人们都希望加入一个成功的企业与团队。如今，广发行已经走出重组，并不断取得成绩与进步。这个趋势会鼓励广发行内外的人才参与我们企业的发展。同时，我们会为广发行年轻一辈的专业人士提供职业前进的道路，培养广发行未来的接班管理层。