从紧货币政策来袭，无疑成为商业银行业务转型的一项倒逼机制。资产规模突破1500亿元的上海农村商业银行，如何在趋紧的信贷政策中打造社区型零售银行？如何保持“对公业务的市场定位就是小企业”的特色？上海农商行现有营业网点327个，其中在上海中心城区的只有88个，外环以外的网点有239个。从网点布局可以看出，“上海农商行的中小企业特色很浓。”

　　12月26日，上海农村商业银行将召开今年第二次临时股东大会，主要议题是增选两名董事，这两名董事均由战略合作伙伴澳大利亚和新西兰银行集团有限公司(下称“澳新银行”)派出。11月，上海农商行刚刚与澳新银行签署战略合作协议，后者出资人民币约20亿元购买了农商行7.5亿股。最新消息表明，澳新银行的资金已经到位，上海农商行的注册资本将由30亿元增加至37.5亿元(股)。由此，双方在技术层面上的合作也逐步展开。 

　　中小企业贷款占半壁江山 

　　《21世纪》：央行宣布于12月21日起，今年内第六次调整存贷款基准利率。2008年还将实行从紧货币政策，信贷调控力度加大对上海农商行的信贷投放节奏和行业结构调整会带来哪些影响？ 

　　上海农村商业银行行长侯福宁：加息只是从紧货币政策的一个信号，大背景依然是宏观调控和经济结构调整的压力。对上海农商行而言，用两句话可以概括。

　　第一，根据宏观调控的相关精神，明年新增贷款的规模将与今年差不多，所以，对我们的贷款投放会有影响，但不会太大。因为我们这两年做的比较稳健，“大干快上”不是农商行的特点。做中小企业的增长速度虽然慢，但它是可持续的，做大客户虽然上得快，但将来会因为金融脱媒的挑战，而变得不够稳健。 

　　第二，从信贷规模资源分配而言，我们的政策不会变，只会加大对中小企业的支持力度，而不会减少。在我们的资产结构中，首先是中小企业和个人按揭，然后才是大型企业贷款。按照零售银行的定位，中小企业客户的贷款在对全部贷款中的占比要达到50%以上，明年依然如此。 

　　在大额贷款中，我们可以进行存量盘活。在项目选择上，会加大全行统一调配的力度。总之，宏观调控对我行中小企业贷款业务不会产生很大影响，影响的主要是整个信贷盘子。 

　　《21世纪》：你们对业务转型和多元化经营的问题是怎么考虑的？ 

　　侯福宁：在宏观调控的背景下，银行发展实际上就是一个业务转型的问题。可以看到，当金融服务供应链延长之后，在商业银行资金链条之外的，基本都是中间业务。但一定要把业务结构调整放到业务转型中去谈，因为业务结构调整仅仅是业务层面的，而业务转型要上升到架构、体制、机制、制度等层面，主要是机构扁平化、管理垂直化和操作集中化。 

　　在今年的工作会议上，我们再次坚定目标，坚持社区型零售银行发展方向不动摇，全行以小企业贷款和个人金融业务为重点。今年我们的业务转型主要涉及5个方面，发展战略、组织机构、业务结构、营运模式、人才结构和激励机制，这五方面都是围绕业务的多元化来设计的。 

　　《21世纪》：在小企业贷款业务方面，上海农商行计划至2008年底，小企业贷款客户数达到10000户，贷款余额占全部贷款余额的比例达到45%。那么，目前该项经营目标的完成情况如何？ 

　　侯福宁：2007年9月底，上海农商行小企业授信户数达到9286户，比年初增加1057户，小企业贷款余额为384.3亿元，比年初增长13.45亿元。目前，中小企业授信户数在企业客户中的占比为95%至96%左右；其客户贷款在全部贷款中的占比已超过50%。

　　筹备事业部制 

　　《21世纪》：银监会提出了小企业贷款的六项机制建设，你们在这方面有何打算？事业部制是不是一个方向？ 

　　侯福宁：目前，在对小企业贷款业务的管理上，我们是有变化的，但主要是被动式的。虽然局部有引导，但在体制、机制、制度层面上，完整的变革式的变化还刚刚开始。按照我的理解，六项机制的核心是事业部，是与银行大的架构调整相联系的，表现在风险定价、单独核算机制、专业化管理、贷款评级、内部员工考核等方面。 

　　我们也要向事业部制发展，但目前在考核方面，只能核算到二级支行；而真正的事业部制，应该要核算到具体产品、业务和客户经理。 

　　《21世纪》：事业部制需要管理会计系统、科技信息系统的支撑，你们的准备进行得如何了？ 

　　侯福宁：我们的核心业务系统已经立项，接下来要进行论证，预计一年后启动。可以说，新系统上线之日就是事业部制启动之日。我们考虑这套系统的特点应该是“瘦核心，大外围”，保持核心系统的稳定，如财务系统，而外围的灵活一些，因为很多产品都是标准化的。 

　　值得注意的是，以前是信息系统建设要符合既有的架构和流程，而现在是科技引领，要通过科技信息系统建设，来提速架构重组、流程再造。 

　　《21世纪》：在事业部制还未正式启动的情况下，上海农商行已经开展了哪些与之相关的工作？ 

　　侯福宁：我经常给支行讲，在银行内部，做小企业相当于在游泳池中游泳，做中型企业好比是在跑道上跑步，而做大企业则是在公路上开车。如果单纯考核从起点到终点的时间长短，那么，在游泳池中游泳的人也会爬出游泳池，到跑道上跑步。在利益驱动下的现状是资源向大中型企业倾斜。要做事业部制，首先要把游泳池、跑道和马路分开。 

　　对此，我们做的第一个改变是有些人只能在游泳池里面待着，也即要求二级支行专门做小企业和个贷，大额贷款上受到一级支行(区县支行)集中管理。2008年，大额新增贷款(5000万元以上)将由一级法人统一调配，但由此产生的利益依然通过内部转移给支行。个别规模较大的支行可以个案区别对待。 

　　第二是改变“从起点到终点所用时间长短”的考核方式。但由于系统和管理上的原因，目前还不能做到单独考核。但我们已做了微调，针对风险较低的中小企业贷款，在内部考核时降低风险权重，如将小企业房地产抵押贷款的风险权重由100%下调到60%。 

　　这样做有两个好处，一是在规模控制方面，1个亿元的贷款规模，而小企业贷款可以做到1.6亿元左右；二是进行经济资本考核时，扣除的经济资本成本变少。这项微调带来了效果，今年我们的中小企业房地产质押贷款新增60多亿元。