成立于1987年4月8日的招商银行，经过20年努力，由一家只有1亿元资本金、1个网点和36名员工的区域性小银行，发展成为净资本超过640亿、机构网点500余家、员工2.3万余名，并成功在境内外上市的全国性商业银行。

　　在英国《银行家》杂志刚刚发布的全球1000家大银行排名中，按照核心资本，招行居101位；按照总
资产，招行居108位。在银监会对股份制商业银行的内部评级中连续四次被评为第一。而令招行骄傲的信用卡业务，四年来发卡超过1000万张,被誉为国际信用卡发展史上的一个奇迹，最近被哈佛大学编写成MBA教学案例。

　　招行近日发布今年上半年业绩预告，净利润同比预增超过100%。作为众多机构推荐持有并重仓持有的上市银行，招商银行的“一举一动”尤其值得市场关注。就中国金融行业对外开放竞争加剧形势下招行如何应对并保持业务优势等问题，本报记者近日对该行行长马蔚华进行了独家专访。

　　马蔚华

　　中国最具创新意识的银行家

　　招商银行行长马蔚华是中国最具创新意识的银行家。他有着银行家典型的翩翩风度，而且时常在IT圈人士聚集的互联网大会等活动上出现，畅谈银行信息化。招行也正是因为对信息技术的敏感和善用，贯彻“科技兴行”的根本战略，从一家后起的小银行，成长为外刊评论的中国最健康、最有潜力的银行新锐。

　　马蔚华本人是西南财经大学经济学博士、美国南加州大学荣誉博士、高级经济师。1999年加入招商银行之前的经历是典型的政府官员轨迹。历任辽宁省计划委员会干部、副处长、副秘书长，中共辽宁省委办公厅处级秘书，中共安徽省委办公厅处级秘书，1988年起历任中国人民银行总行办公厅副主任，中国人民银行计划资金司副司长。1999年3月任招商银行总行董事、党委书记、行长。进入企业家角色之后，他导演了招商银行近年来“网络化、资本市场化、国际化”的三出大戏。招商银行凭借“一卡通”走出深圳，用“网上银行”树立了品牌，一直被业界看作是IT应用的先锋。而技术应用先进所带来的优势，也使招行在一次次的新业务和营销大战中抢占先机。

　　招商银行

　　招商银行在境内外权威媒体和有关机构组织的各类调查评选中，获得中国最佳零售银行、中国最受尊敬企业、中国最具价值上市公司等多项殊荣，是中国银行业中公认的最具品牌影响力的银行之一。截至2007年一季度末，招行的资产总额超过一万亿元，不良率1.78%，拨备覆盖率超过150%，资本充足率超过11%。招行20年累计实现利润超过440亿，缴纳税金220多亿。截至今年6月底，招行的储蓄存款余额、个人贷款余额分别达到了2844亿元、1291亿元，在除交行之外的12家全国性股份制商业银行中均居第一位，占比均达到30%；招行近年来零售贷款均以35%以上的复合年均增长率增长，两度蝉联《亚洲银行家》“中国最佳零售银行”和“中国最佳股份制零售银行”殊荣。

　　对话

　　问：招商银行成立20年，真正走上快速发展道路才不过短短八九年时间，在年轻一代人心目中，招行的品牌效应甚至大于许多国有大银行。招行之所以能在这么短时间内快速成长起来，发展靠的是什么？

　　马：建行伊始，招行就实行了严格意义上的、董事会领导下的行长负责制，在国内同业中率先打破铁饭碗、铁交椅和铁工资，推行了“干部能上能下、收入能高能低、员工能进能出”的“六能”机制。之后，招行先后经历了多次的增资扩股，特别是2002年以来的境内外公开上市，公司治理结构和内部激励约束机制不断完善，这为招行各项业务发展奠定了坚实的体制基础。

　　机构重仓持有

　　内在投资价值获广泛认同

　　问：招行自2002年4月上市以来，一直成为机构投资者的重要投资对象。资料显示，自2002年至2006年间，招行A股前50名流通股中主要股东均为机构投资者，其在可流通A股中的持股比例平均达到36%；另据不完全统计，截至目前，机构投资者持有招行H股市值的比重大致为30%左右。招行之所以成为很多机构投资者重仓持有的上市银行，您认为原因在哪里？

　　马：这主要因为招行内在的以下投资价值受到了机构投资者的广泛认同：

　　一是招行的市场性价值。非政府背景的出身促成了招行鲜明的市场性，而长期身处激烈的市场竞争中，则造就了招行较强的生存适应能力；

　　二是招行的成长性价值。招行瞄准国内外经济金融发展态势，大力拓展零售业务、信用卡业务和中间业务等我国银行业未来最具增长潜力的领域，取得积极成效，并占据了一定的领先优势；

　　三是招行的持续性价值。招行各级管理团队相对专业化、职业化，同时，经过实践检验的一系列正确的经营管理理念与传统，沉淀为独特的招银文化。

　　个人业务竞争

　　将大幅增加网点建设投入

　　问：今年外资银行正式开展经营境内居民人民币业务，国内零售银行业务竞争日趋激烈。招行将如何保持自身的市场优势？

　　马：说起零售银行业务，作为一家中小型股份制银行，招行本来并没有多大的竞争优势。这是因为，与国有银行比，招行网点少，规模小；与外资银行比，招行在管理上也还有很大的差距。但是，经过努力，招行的零售业务却得到了迅速发展，在国内同业中占有一定的领先优势。在新的形势下，招行将瞄准国际先进水平，坚持不懈地提升零售银行的服务竞争力。招行将在大幅度增加物理网点建设投入的同时，加快ATM机、自助银行、网上银行、电话银行以及手机银行等电子化服务的建设步伐，建立健全多元化、立体式的销售和服务渠道网络。另外，还要逐步构建以RAROC（经过风险调整的资本收益率）、EVA（经济增加值）和客户满意度等为核心的绩效考核指标体系，不断健全客户投诉管理体系，通过柜面、电话和网络三大主要渠道，受理客户口头、书面、电子等方式的抱怨和投诉，以促进服务工作的持续改进。

　　问：过去几年，银行向个人收费项目不断增加，招行也有不少新增收费内容。招行如何处理好既做一家具有社会责任感的银行，又做一家具有良好盈利能力的银行之间的关系？

　　马：银行服务也是一种劳动。根据劳动价值论，适当的收费就是银行服务劳动的价值实现形式。所谓物有所值，银行收了费，关键是要能够提供给消费者相适应的金融服务。招行连续六年被评为最受尊敬企业，我们高度重视和正确处理股东、员工、客户和社会的关系。

　　加快股权合作

　　积极向其他金融领域渗透

　　问：金融控股公司混业经营是许多国内银行的“梦想”，招行在这方面有何具体规划？

　　马：随着经济金融全球化的不断推进，以及国内金融市场的全面开放，大力推进国内银行综合化经营是大势所趋。我们讲推进综合化经营，不等于就是设立金融控股公司。招行将加快推进综合化经营进程。

　　首先是进一步加强与基金公司、保险公司、证券公司等非银行金融机构的业务合作，建立起广泛的交叉销售网络平台，不断扩大代理销售保险、代理销售基金、代理销售综合理财产品等业务的规模和市场份额。

　　其次是充分利用行内外力量，创新推出更多的依托资本市场的业务和产品，积极融入资本市场。

　　再次是进一步完善招行目前投资参股的非银行金融机构的产权结构和治理结构，并创造条件加快股权收购进程，初步构建综合化经营的平台。

　　最后是通过股权合作、策略联盟、分销协议等多种方式积极向基金、保险、证券和信托等领域横向渗透，在现有组织体系基础上，继续探索新的保险公司、金融租赁公司的筹建和购并工作，扩大综合化经营平台的搭建框架。

　　关于机构“挖角”

　　人员流失率一直低于警戒线

　　问：招行已成为众多中外金融机构“挖角”的对象。请问招行在员工激励方面有何新举措？

　　马：在金融市场对外全面开放的情况下，人才竞争首当其冲，一定范围内的人员流动是正常现象，招行人员流失率一直低于公认的警戒线。关于如何留住和激励员工，招行认为，举措有三：一是构建合理、科学的薪酬体系；二是拓展员工的职业生涯发展通道，让员工有成长的空间，这比薪酬更重要；三是营造良好的工作氛围，特别是要提升管理者的情商。管理的核心是对人的管理。而人具有自然和社会双重属性，这决定了管理者要适应人性特点，形成合适的管理风格。

　　招行将在提高员工的薪酬待遇、拓宽员工职业生涯、提高管理者情商方面坚持不懈地努力，建立生生不息的人才生成机制，不断增强队伍的凝聚力、战斗力。