中国消费者变得越来越精明，他们对于金融、理财产品的需求比以前更加复杂，而且随着经验的积累，他们的要求也在提高。如何优化服务，提高客户满意度，进而转换为忠诚度，把忠诚度变成银行的利益，已成为银行业营销面临的一大难题。

　　荷兰银行北京中关村支行行长孙正说：“我们作为一个外资银行来到中国，业界和媒体都在争论是不是狼来了，其实我们不是狼。”

　　中国银监会银行监管一部主任邓智毅说：“我们对外资进来有这样那样的看法，我一直认为保持适度竞争的生态，对银行实际上是有利的，在竞争里面把蛋糕做大，达到共同的目的。所以我们说适度的竞争激发活力，而且能够挖掘我们机构和个体的效率。”

　　对于中国银行业来说，银行业的信息化技术不再是问题，反而成为一种优势，世界上还没有一家银行的信息化系统像国有四大银行网络那么庞大，真正的敌人是自己，是自己对于顾客服务的一种态度。

　　在变化中重新认识自己

　　国内银行业在变化，比如招商银行的文化就是向日葵──‘因您而变，成就梦想’，客户就是太阳，银行就是向日葵，客户怎么动，银行就跟着推出产品和提供服务。

　　不仅是股份制银行在快速变化，“大腕级”的国有商业银行也在悄然改变。

　　根据思纬市场咨询提供的数据，从2005年到2007年，对主要使用银行表示非常满意的人数从18%下降到11%，对银行不满意的人数从24%上升到34%，增幅高达42%。这表明客户对银行期望越来越高，不过在银行业里客户流失往往不容易察觉。如果你到一个餐厅用餐，服务非常不好你就不会去了，这家餐厅马上就流失了一位客户。可是银行业里客户不会非常明显地终止一个业务，可是他们逐渐会降低存款，减少业务，或者到竞争对手那里购买新的理财产品，这些都是客户缓慢流失现象。

　　过去客户来的时候自己有一个需求，要存款，要贷款，要买车，只需要把自己的需求告诉银行柜台人员，银行据此把相应产品供应给客户，满足其要求。但现在银行业从业务导向型向客户导向型发展，发生了很大的变化。

　　中国消费者变得越来越精明，他们对于金融、理财产品的需求比以前更加复杂，而且随着经验的积累，他们的要求也在提高。如何优化服务，提高客户满意度，进而转换为忠诚度，把忠诚度变成银行的利益，已成为银行业营销面临的一大难题。

　　中国银行业仍然需要更多的改变，而在考虑如何变革时，有着百年历史的外资银行无疑是国内银行业学习的对象，不过在此之前首先要看清楚自己的优势、劣势：内资银行庞大、完善的网点和已积累的庞大客户群是外资银行不可企及的资源优势。用荷兰银行中国区董事长邱致中的话说，就是“不要用橘子和苹果做对比，要用苹果和苹果做对比”。

　　目前国内大部分银行都没有很突出的定位，对自己的客户群都没有十分准确的了解或者判断。希望这些银行重视自身定位问题，你需要对你的客户进行重组，你是定位于高端客户，还是服务大众，其定义是不一样的。对于众多国内商业银行来说，找出自己的优势，确定自己的位置，是博得客户忠诚的前提条件。

　　重新理解顾客忠诚

　　有关客户忠诚度，有一个非常流行的观点：企业很好地保持住顾客，就可以赢得利润。换句话说，如果客户保持率增加的话，相应的利润也会增加。我们相信由于争取新客户的成本要比维护老客户的成本高出数倍，所以我们尽量保留老客户。

　　顾客忠诚是不是就等于企业能够获得利润？事实要远比理论复杂得多。

　　企业追求客户忠诚，最终还是为了提高利润，但绝大部分顾客并不能给你带来利润，在所有顾客中，20%的顾客给你带来利润，60%的顾客带给你的利润和给你造成的损失一样多，20%的顾客从你这里赚钱。现在一个顾客通常有五六家银行，所以不太可能存在绝对的排他性忠诚。银行要关注在顾客的众多选择中，能够在其中占有多少份额。这是非常重要的忠诚度。

　　20世纪90年代，美国银行业的竞争非常激烈，利润非常低，并且当时银行里的排队现象跟现在的中国一样，非常严重。这时美国芝加哥第一银行一个新总裁上任了，为了让那些低额储户采用其他方式，比如ATM、网上银行而不是用柜台方式，他宣布顾客如果享用柜台服务需要支付3美元。此举引起了轩然大波，媒体铺天盖地地声讨3美元收费不合理，美国国会也表示不满。对这项改革唯一高兴的是芝加哥第一银行的竞争对手，可以借机吸纳更多的顾客。当年芝加哥第一银行失去了众多顾客，但是随后几年事实证明它的策略极其成功。1995年只有33%的顾客能够给芝加哥第一银行带来利润，一年后则有44%的顾客为其带来利润，利润总额上升了28%，在当时美国银行业只有几个点利润的情况下，这是一个非常大的增长。

　　这个案例告诉我们，在执行客户忠诚度计划之前，一定要评估不同客户的水平，然后对这些客户进行细分；其次，对最有价值的客户一定要维持住；另外，对于目前易流失的客户也要设法将其转换成核心客户。

 　　银行业开始分化

　　国内商业银行分为三大类：以“五大银行”（算上刚刚成立的邮政储蓄银行）为主的国有商业银行，以交通银行、招商银行等为代表的股份制商业银行，还有刚刚进入内地的外资银行。

　　对于客户价值的认定，应该用终身价值，而不是一次价值。一个客户的价值定义，应该由这个客户终其一生到底能够为银行带来多少利润进行衡量。

　　不过，虽然外资银行有着丰富的银行业服务经验，但基于外资银行目前集中于高端理财服务市场，内外资银行的“圣杯”大多时候看起来并不是同样的目标服务群体。

　　外资银行比较重视高端客户，但是对于中国银行业来说，可能外资银行高端客户开发和维护的模式并不一定合适，因为今天中国大部分银行有非常多的低端客户。

　　对于国有商业银行，无论是“五大银行”还是股份制银行，有一个现实的情况就是，它们是负有社会责任的，要向社会提供发工资、代缴水电费等服务人数基数大、服务时间长但却没有多少增值利润的服务。根据中国银行公布的调查数据，40%的零售客户用现金存款和取款，对账占16%。对于银行来说，这些本应由ATM自助处理的基础性业务目前还没有真正被消费者所接受，已成为其提高运营效率的拦路虎。

　　而对于广受诟病的银行排队问题，已成为顾客忠诚的一个基础性问题，如果这个问题依旧严重，那么顾客忠诚就没有了前提。中国银行总行零售业务部副总经理黄金老解释说：“解决排队问题，单单依靠增加网点、增加人手粗放的模式很难解决。”但事实果真如此吗？新生代市场监测机构的调研结论是：“银行追求规模，很多银行规模非常大，但是从消费视角来看，规模越大的银行产生的问题越多。比如排队现象，客户数量最大的银行排队现象最突出，消费者满意度最低。”由此可见并不是银行的网络资源不够。按照黄金老的说法：“我行渠道建设已形成一定规模，但设备使用率尚未达到理想水平。”看来问题的症结并不是网点资源不够。

　　银行强调自己的技术很先进，而消费者则是顾虑重重。银行推出网上银行，消费者觉得网上银行不安全。银行产品很丰富，但是消费者觉得这些产品跟自己没关系，因为银行并没有真正从消费者角度进行产品创新。银行有产品定位，但是消费者认为更多的是价值错位。从营销角度来讲，银行要思考怎样调整服务供应，渠道的改变和创新的方式，都是为了改善我们的服务能力，满足消费者需求。

　　实际上现在国内各大银行，尤其是人满为患的工商银行、建设银行、中国银行这样关乎民生、服务于大众的银行，目前都已经非常重视差异化服务，把低端客户和简单交易迁移到自助渠道，从而形成自助渠道、网点、理财中心三个层次、分别服务于不同客户群体的差别化服务体系。

　　银行客户群体的分化越来越明显，一部分客户走向高端理财等增值金融服务，更大的一部分客户仍然主要使用基础银行服务。不过，对于任何一部分客户，银行都不能够失去。对于投入回报高的客户，银行可以提供面对面的个人辅导式服务。对于基础性存取款、代缴费用这样的服务，银行应该采用标准化自助服务，让客户使用的时候放心、有效率。

　　就目前而言，绝大多数中国顾客对银行的要求并不高，无非是速度再快一点、脸色再好一点。也许让大多数人满意并保持忠诚，并没有高高在上的银行家们想象得那么困难。