如果要保持增长，除提升客户服务水平、更充分地发掘现有客户的价值外，银行已没有太多选择。

　　上海徐家汇。2006年12月的一天，中国银行业全面开放大限甫过，你也许会注意到，街边的一个电子告示牌正循环播放着花旗银行徐家汇支行开业大吉的广告。从告示牌出发，向任何方向步行15分钟，你几乎可以在每条街上至少发现一家银行：工商银行、建设银行、中国银行、交通银行、招商银行、中信银行、民生银行、浦发银行、邮储……。我们可以争论说，在今天的中国，消费者所能得到的零售金融服务总体上依然不足，但在徐家汇及类似的“中心城市黄金商圈”内，单从银行网点数目而言，也许“饱和”是个更接近准确的词汇。而“顾客忠诚度”在银行也受到空前重视。

　　早在2004年，麦肯锡咨询对亚洲消费者的一项调研显示，同亚洲其他国家和地区同类人群相比，中国的殷实消费者对所得到银行服务水准的满意度最低，并愿意随时为获得更好的服务转换银行，即便要为此付出更高的收费或蒙受利息损失。与这项发现相印证，2006年12月，本刊对40位中国银行家的调研显示，本土银行多认为自己在客户忠诚方面相对于外资银行不具备显著竞争优势。显然，如何通过产品和服务创新提升顾客忠诚水准，将是后开放时代中资银行面临的一项现实而急迫的挑战。

　　一个简单的拇指法则：今天中国银行业面临的众多挑战，我们都可以试着在发达国家银行业实践中找到参照。美国银行业，尤其是大银行，同样面临保持和提升顾客忠诚度的挑战，在某种程度上，甚至比中国银行业面临更大的挑战，因为美国市场更早饱和，而由于监管限制，最大的零售银行已经无法通过并购扩张“购买”新客户。

　　结果，如果要保持增长，除提升客户服务水平、更充分地发掘现有客户的价值外，银行已没有太多选择。