尽管不少业内人士对于民生银行大规模的事业部制改革并不看好，有关这项改革导致各部门权力纷争的传闻也时有出现，但民生银行常务副行长洪崎仍然认为，改革的成败应从实际效果来评判。新成立八大事业部的运营已于今年1月开始正式步入轨道，而今年一季度净利润同比122%的增长恰是最好佐证。4月底，洪崎在一次媒体见面会上如此评价民生银行的事业部改革。

　　洪崎同时表示，该行一季度60%的业务增量由八大事业部完成，中间业务收入占比由2007年底的11%上升至一季度的14%。

　　不过，洪崎坦陈，事业部制改革仅仅走出了第一步。目前的事业部制改革是在主要产品线和行业客户线同时进行的改革，新成立的八大事业部包括地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部以及主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部。而后续改革究竟怎么走，是更侧重于行业线还是更关注于产品线，这一方向性问题目前正在讨论中，有三种方案可供选择。

　　第一种方案是，参照目前四个行业金融事业部的设置，将其他能够相对独立出来的行业继续进行事业部制改革，而不宜独立出来的行业则授权于分行成为其特色业务。这种方案的好处是，可以使总行某些行业的营销力量更强，资源更为集中，同时也可改变分行什么行业都介入但并不专业的现状。

　　第二种方案是“前台一把抓，后台再分家”。也就是说，由分支行进行整体营销，中后台各司其职。这种方式可以发挥总行、分行、支行这三方面的积极性，也是最能结合目前国内银行业现状的方案。

　　“不过第二种方案在国外早不适用了，原因在于，没有一个客户经理能够了解所有产品。”洪崎表示，目前国外运用较多的方式是，所有事业部均为产品事业部，这些部门以客户为中心，以产品为导向，拥有直接业务授权，并进行严格问责。这种方式因服务效率较高而被称为“一站式服务平台”。

“上述三种模式正在探讨过程中，我不能也给不出答案。但有一点行业已经达成共识，也就是说，风险管理一定要集中高效，中后台要以最低的成本达到最高的效率。”洪崎说。