1月21至22日，交通银行举行了一年一度的全行工作会议。

　　在这次全行工作会议上，交行董事长蒋超良向在座的总行各部室和各省级分行一把手们正式明确，要用三年时间，“举全行之力，打造最佳财富管理银行”。

　　“建设财富管理银行是交行结合国情行情，审时度势所提出的重大战略构想。”全行工作会议结束后，蒋超良接受了本报记者的专访，详解了“打造最佳财富管理银行”这一交行新使命。

　　蒋超良用了一连串的排比来阐释这项战略的高度：最佳财富管理银行既是交行业务和经营的市场定位，又是面向社会的品牌形象；既是反映自身特色的差异化市场竞争优势，又是未来需要长期专注的奋斗目标；既是未来一个时期各项经营管理工作的总体方针，又是体制机制改革和业务产品创新的理念内核。

　　三面突围

　　《21世纪》：对于交行而言，打造最佳财富管理银行具有哪些重要意义？

　　蒋超良：首先，中国经济持续快速增长催生财富管理市场不断扩大。如果交行能很好地把握住这千载难逢的大好机遇，将为交行的长期发展提供契机。

　　其次，通过突出财富管理，交行可以拓展新的业务范围、获得新的盈利渠道以及实行新的增长方式，从而注入新的长期增长动力。所以，此举将有助于交行超越行业竞争，开创全新“蓝海”。

　　第三，由于财富管理涉及不同的金融市场，超越全球各个市场的边界，实现银行、保险、基金、证券等业务的有机联结，因此，突出财富管理将有利于从三个方面提升交行的核心竞争力：一是，跨国界和跨市场经营为交行参与国际竞争提供了条件，增强与国外金融机构同台竞争的能力；二是，通过业务范围的扩展、金融产品的交叉销售和管理架构的重构等环节来实现业务范围和业务规模的扩大，改善交行的业务结构和盈利结构；三是，通过涉足不同的金融市场，达到分散交行经营风险的目的。

　　《21世纪》：财富管理已成为中外资银行共同关注的新兴业务，交行将建设最佳财富管理银行上升到战略高度，这种信心来自哪些方面？

　　蒋超良：从现有的基础和条件看，交行已经初步具备开展财富管理业务的差异化竞争优势，包括网络支撑、客户群体、产品创新、管理基础和混业经营平台等方面。

　　首先，交行的境内经营网络主要布局在经济发达地区的大中型城市，其中超过50%的机构网点位于长三角、环渤海和珠三角地区，覆盖了我国大中型公司和中高端个人客户聚积程度最高的区域，网络资源能够比较集中地服务于财富管理。同时，交行在海外的七家分行基本覆盖了全球主要的国际金融中心，而交行24小时不间断跨时区的外汇资金运作系统已经成功运营，这将为财富管理提供良好的国际网络支撑和技术支持。

　　其次，交行拥有丰富的优质客户群体。目前，交行5%的中高端个人客户贡献了约四分之三的业务量；同时还拥有一大批富有价值的大中小型公司客户。

　　第三，近年来，交行不断完善产品创新机制，持续推出创新型的财富管理产品。值得一提的是，在美国次贷危机中，交行的QDII产品很好地规避了风险并保持了盈利。

　　此外，迅速构建的综合经营架构为财富管理提供了良好的跨业经营平台。目前，交行已初步建立了以银行为主体，包括交银保险、交银国际、交银信托、交银施罗德基金、交银金融租赁等机构的综合性金融集团的框架。

　　跨境跨业提速

　　《21世纪》：明确财富管理银行的市场定位，需要在经营理念上做出怎样的转变？针对财富管理的业务特点，在全球网络布局、综合经营等方面，交行将会有哪些突破？

　　蒋超良：首先，我们要在全行上下统一理念。财富管理市场是由客户需求为导向的市场，而非产品创新导向的市场。我行开展财富管理将实现从“以产品为中心”的经营理念向“以客户为中心”经营理念的根本性转变。

　　其次，交行将积极实施国际化战略，进一步完善全球网络布局。坚持“亚洲为主、兼顾欧美”的原则，加快在亚太地区的市场渗透，目前正在积极推进亚太区已设机构向零售银行业务转型。同时完善欧美地区业务功能，重点发展美元和欧元清算、贸易结算、全球快汇等业务，加快拓展欧美市场，以保持我行在欧美的先发优势，完善我行财富管理所需的24小时不间断的资金交易网络。

　　再次，交行会加快在境内组建保险公司和证券公司的步伐，尽快形成和完善涉足银行、证券和保险三大主要金融市场的银行金融控股公司的总体框架，构筑有效服务于财富管理的跨业经营平台。在此基础上，理顺母公司与子公司、子公司与子公司之间的管理和业务联动的关系，建立相互协调、利益相关的运作机制，以更好地服务于财富管理业务。

　　除此之外，交行还要在客户细分、渠道整合、产品创新和品牌塑造等方面下大力气，力争不断实现新的突破。

　　《21世纪》：推进最佳财富管理银行的建设，势必会引发内部体制和机制的深刻变革。目前，正在开展哪些体制机制改革的准备工作？

　　蒋超良：我们正在考虑和部署有利于财富管理业务发展的内部制度安排，进一步深化内部体制机制改革创新。

　　一是继续推进组织体系创新，按照财富管理银行专业化的要求和以客户为中心的原则进行组织架构再造。当前，我们正在积极探索事业部制的改革，试点条线垂直经营管理的运行模式，逐步形成对私和对公的财富管理业务条线的利润中心，以强化财富管理业务的功能。

　　二是深化流程银行建设，建立适应财富管理的“流程银行”系统，以服务前台需求部门为导向，构建前、中、后台的相互分离、有效衔接的高效运行系统。

　　三是加快建立和完善内部转移定价体系，建立以利益为导向的财富管理市场拓展、产品开发、交叉销售的协调运作机制。