业务单元制是国际一流银行通行的组织模式，国有商业银行未来的组织模式是什么？怎样建立更为方便、快捷、适于业务发展的组织架构？人力资源如何优化配置以提升客户服务能力？在四大国有银行中最早上市的建设银行是否摸索出比较可行的路径？

　　“虽然几经改革，建行在人力资源方面仍存在突出的结构性问题”

　　建行相关负责人日前表示，即需要的人才和现有人才之间存在巨大缺口：几乎所有专业性强的人才都大量短缺，包括客户经理、产品经理、风险经理、金融理财师、会计师、律师、ＩＴ工程师等；另一方面，从事一般行政性管理工作的人则过多，各级分行里行政管理人员占到一半以上。

　　“机构改革不能就机构论机构，需要通盘考虑业务发展、客户需求、员工发展的需要。”

　　避开单元制与层级制之争，建行将在前台建立完善专业化服务团队和机构、在中后台实施集中化管理，作为当前改革最紧迫的任务。

　　一大批公司营销团队、小企业信贷中心、个人贷款中心、理财中心、财富中心、信用卡团队、电子银行团队迅速建立起来，在保证一般性网点正常健康运转的同时，将更多的人才向专业化机构或团队集中。

　　“由于进行专业化经营、建行的差别化服务能力大大增强”

　　大客户营销方面，总分支行三级已经打通，组建起能够对大客户提供个性化、综合化服务的团队，改变了过去一两个客户经理维护一个大公司客户的局面。

　　在对北京一所著名大学进行营销工作中，建行组建了横跨１６个部门的团队，发挥出整体联动优势，为这所百年高校量身定做了全面的金融服务方案，今年４月与这所大学签署了《战略合作协议》。

　　“专业化团队在零售业务销售方面也表现出强大的活力”

　　广东省分行信用卡中心直销团队自２００６年３月组建以来，直销团队在制度建设、团队管理、营销开拓能力不断地发展，人员稳步增长，从组建初期的２０人增长到２００７年５月的８０人。截止２００６年１２月底累计发卡４３８１９张，占广州地区发卡量４５％，月人均产能达１７３张。

　　在前后台关系的处理上，建行对零售网点实施前后台分离。账务核算、客户信息维护等大量业务从前台剥离，连同稽核、对账等内部控制事项统统上移分行后台集中处理。后台业务分类集中，同质同类业务被纳入同一职能模块，形成流水线式的后台作业模式。

　　在河北沧州分行，现钞整点、清分、挑残等工作已经向后台转移，取消了工前无需打印的６４种报表，很快就尝到了甜头。今年头４个月，这个分行实现个人中间业务收入、借记卡销售、高端个人客户同比成倍的增长。客户满意度从转型前的６０．８分提高到现在的８６．９６分。

　　会计运营体制改革是建行后台业务集中的亮点之一。建行在全行推行了账务、结算、核算、金库和监督的“五集中”改革。仅集中稽核一项，就将全行专职稽核人员由原来的５０５４人减为４２００人，兼职的稽核人员也比原来减少了一半以上，而同期的工作质量没有受到影响。北京分行通过改革，已完成１２个金库的撤并工作，节约了大量的人力物力。

　　与此同时，建行在全行系统大力压缩管理层级，一些大城市的机构已经从三四级精简为两级或两级半。四川省分行直接管理成都地区的所有支行，并大力精简支行内设机构，促进人员向一线流动，实现了支行向营销服务型的转变。湖北省分行将武汉城区的１２家管理型支行整合为５家支行，减少支行机关管理人员３２２人，并将这些人员全部充实到业务部门或业务一线。以往因过多层级设置而造成的决策传导慢、协调成本高、工作效率低等问题得到初步解决。

　　“机构的扁平化、分工的专业化，提高了建行的市场反应能力，使建行在竞争激烈的市场中掌握先机。”

　　截至去年１２月３１日，建行活跃的个人存款账户达到１．５亿户，个人贷款达到５８５０亿元，成为国内第一大个人贷款银行和住房按揭贷款银行；龙卡信用卡与准贷记卡发卡量突破１０００万张，列四大国有商业银行首位；在债券市场上，建行为企业承销发行短期融资券额，自去年以来一直高居市场第一；在基金市场上，新增托管基金位居同业首位。