第一是转变流程设计。

　　过去银行“以产品为中心”，即总行各业务主管部门根据自己的产品专业线来考虑业务流程的设计、系统的开发以及制订相应的规章制度。这样做的结果，就是各专业、各产品之间客户信息无法共享，因此在办理不同业务时客户需要反复填写个人信息表格，柜员也要反复录入。毫无疑问，这种重复劳动降低了服务的效率，也给客户造成了很大的不便。因此需要将银行从“以产品为中心”真正转移到“以客户为中心”。

　　作为改革的一部分，工行于今年4月成立了产品创新管理部。从工行整体的角度出发，对所有产品的业务流程进行梳理。从现在开始任何一个部门要提出一个新的产品需求，都要统一经过产品创新管理部这个平台，再与IT部门、内控合规部门对接，这样把不同部门的需求适度整合，才能使信息共享。这是一个治本的解决方案。

　　第二是转变风险防控指导思想。

　　过去把风险防控的责任、义务过多地压到了基层网点，压到了一线柜员身上。这不仅加大了柜员的工作量，也影响到了服务效率。调研后，决定调整风险防控措施：一是划分好业务的前台、中台、和后台，合理区分不同层面风险防控的责任和义务；二是以城市为中心，逐步设立一些区域运行中心，集中处理一些业务。这样就把一些风险防控的职责交给更专业化的人员来承担。同时在风险可控的情况下，每个流程设计环节要尽量简化。要对每一个环节充分评估其风险程度，并采取相应的管理和控制措施。这也是我这次要请首席风险官一起参与调研的原因。

　　第三是转变业务办理方式。

　　现在到银行办理业务，除了客户挂失业务，几乎所有的业务都是当时了结。这造成了柜台业务量的增大，也造成客户在网点等候时间过长。实际上有些业务是客户不需要当时有结果的，可以用事后通知，比如通过电话、手机短信、网银等等。适当区分哪些业务必须当下了结、哪些业务可以事后将办讫的信息反馈给客户，这是缩短客户等候时间、提高服务质量的有效方法之一。