近日，从民生银行总部了解到，2008年民生银行要变一个“活法”，有人称之“民生变法”。

　　民生银行要变的“活法”是颠覆性的。因为他们将要改变的是经营运作模式和盈利模式。即：建立事业部制，成立八大事业部，使民生的经营模式由过去的部门银行逐步向流程银行转化，并将在2008年完成这一转化；同时，还成立金融租赁、基金等大公司，这一做法就是要让民生迅速完成“混业”经营布局，使民生逐步由股份公司变成金融产业集团。

　　用民生银行掌门人董文标的话就是“民生银行要通过调整，实现公司赢利能力较大水平地提升”。

　　专家们认为：民生银行实施流程银行模式和事业部制在中国是第一家。它标志着中国银行业经营模式发生了根本性变化，目前中国银行业还处于部门银行经营模式阶段，流程银行模式下的事业部制才是真正、彻底、全面的以市场和客户为导向的机制；民生银行成立基金、租赁等非银行金融公司标志着单一的存贷模式已经在民生这里彻底结束了，取而代之的是存贷、零售和中间业务等多元的经营模式；它的意义在于实现与国际银行业的全面接轨，深化金融服务职能，提高赢利能力，有利于银行企业做强做大。

　　事业部制改革将大大提升赢利能力

　　设立事业部是一个相当大胆的做法，这在国内金融界尚属先例，自然属于创新之举。

　　民生银行新组建的八大事业部是：贸易金融部、金融市场部、投资银行部三个产品事业部和能源、交通、冶金、房地产四个行业事业部以及工商企业部(即中小企业部)。

　　事业部的设立使民生银行的公司业务整体合力得到提高；同时，由于可以在全国范围内有效配置资产和加大专业化运营实力，所以可放心进入中度风险区，获得较高的金融服务附加值，大大提高收益率。

　　民生银行北京管理部副总经理张金顺讲述的一个真实的故事，更进一步说明事业部制对提高银行赢利能力的意义。他说：“前年我们给一家房地产公司投10个亿的贷款，一年下来只拿到1000万元的利润。可是我们做一个银行的中间业务，只做6个亿的代客理财产品，一分钱不出，完全作为中间人，一边是百姓，一边是地产企业，这个产品做完后赚了4000万元，而且形成2亿元的日均存款，若按照1%利差，这两个亿的日均存款还有大约200万元收益，也就是说我没出1分钱做了6个亿的中间产品赚4500万元的利润。前者属于传统业务，没有什么科技含量，两个客户经理放完贷款，到时进行债务检查就可以了。但是，后者需要专业人士全方位地参与和管理这个项目，其中包括：对每一笔拆迁款的检查核实，土地从办证一直到以后按揭销售，这是一种专业化的金融服务。如果没有对房地产行业和业务流程有很深理解的团队，你很难做成它。这种业务有一定的技术难度，只有事业部才能做好，因为他们有专业的团队、专业化的业务流程、专业化的理念、专业化的运作模式，所以才能形成获得超高利润的平台。”

　　看来，事业部制，确实可以给银行企业带来较大的赢利能力。

　　公司银行管理委员会主任林云山说，“3年内，事业部的资产收益率要翻一倍以上，民生银行将通过事业部的改革，打造专业化的管理和营销模式，努力办成本土一流的公司金融银行。”

　　据民生银行有关人士透露，2008年，八个事业部每个部设定的年净利润目标为人民币10亿元。如果事业部的运作达到预期，民生银行的年净利润就将超过百亿元，其经营业绩将会得到大幅提升。

　　据国际经验，事业部制可以带来较大的赢利能力，而且还可以节约运营成本和提高工作效率。

　　民生银行贸易金融事业部总经理林治洪认为，“事业部完全是按公司化运作的商业模式，独立核算、自担风险、自负盈亏设立的。这种模式将过去以分行为单元的利润中心转向以事业部为单元的利润中心。在组织架构上是体制决定机制，完全实现了专业化的管理，从而实现了在专业化管理之下的专业化销售，为客户提供专业化的产品和服务。”

　　林治洪强调，事业部制改革将大大提升赢利能力。为此，列举了几年前贸易金融事业部赢利情况来证明观点的正确。“贸易金融事业部2005年的利润是1.7亿元，2007年将实现7个多亿，2008年目标是10个亿”。

　　流程银行：银行业的经营模式大裂变

　　董文标认为，“完成了事业部制，民生银行就将从以前的部门银行演变为非常完美的流程银行，调整提升的战略布局就可以基本实现，核心竞争力、特色银行的布局就将基本形成。”

　　看来，民生银行对内改革的真正目的，是通过从组织构架、运营模式、流程化管理等方面的革新，重新定位自己，建立既与国际接轨、又具有中国特色的流程银行。

　　据流程银行建设项目组副组长刘朝阳透露，民生银行从2007年已经在一些分行和部门进行了流程银行试点，取得非常好的效果；2008年下半年将在全行推进流程银行的运营模式，力争年底完成推行。

　　刘朝阳认为，这是一个划时代的变革。他的理由是中国自从有银行以来，还没有一家银行实施过这样的运营模式。“目前中国银行业还处于部门银行的阶段，真正的、彻底的、全面的以市场和客户为导向的机制还没有形成。要实现这一目标，银行的经营模式必须是以事业部制为核心的流程银行模式”。

　　刘朝阳说，“从上个世纪80年代后期，美国银行业就率先进行银行流程再造。其核心内容是以客户为中心来建立业务体系，并确立扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织架构，且事业部制成为主流组织架构模式。再造后的银行绩效得到显著改善。在其影响下，进入上世纪90年代中期，世界排名前100家的大多数银行都开展了流程再造活动，目前国际知名银行大都属于流程银行的运营模式。”

　　事实上自2000年，民生银行就强化了总行经营力度，做的大量改革都是按照流程银行的标准操作的。如，从授信评审与风险管理体系再造到合规体系建设，都早已瞄准向流程银行转变的目标。

　　民生银行在启用流程银行新的运作模式后，将会步入“大生产”阶段，效率将更高，因强调专业化其经营风险会更小，而其业务的空间和收益率会更大。

　　走向金融产业集团之路 突增数个利润增长点

　　2007年2月6日，公司第四届董事会第一次临时会议上，审议通过了《中国民生银行五年发展纲要》。这个集合民生银行集体智慧的《纲要》明确提出战略转型的总体目标：按照最有竞争力的特色办行方针，将民生银行办成符合国际先进银行规范、管理先进、成长迅速、成本节约、效益和公司价值最大化的现代化商业银行，同时顺应混业经营的历史潮流，在五年时间内构建以商业银行业务为龙头的综合化金融产业集团。

　　《纲要》明确指出，在全球资本市场日趋发达的今天，利用资本市场进行收购兼并，通过资源整合，使企业迅速做强做大。事实上，包括汇丰、花旗等银行，20年来正是靠兼并收购真正强大起来，从区域性银行变成大型的跨国金融集团。

　　尽管民生银行2000年12月9日在上海证券交易所成功上市，扩充了资本实力，但在资产总规模扩充至万亿元的过程中，民生银行一直主要运用非资本运营的手段，专注于自身实力的原始积累。

　　2007年，民生银行已经启动资本运营手段。2007年10月8日发布了两则收购公告已经佐证了这个事实。

　　一则公告是民生银行拟以现金方式认购陕国投非公开发行的Ａ股普通股1.43亿股，认购价格为16.38元／股，支付金额约为23.4亿元。本次定向增发完成后，民生银行持有陕国投不低于25.04%的股份。根据约定，陕国投现第一大股东——陕西高速公路建设集团公司以适当方式减持后，民生银行将与之成为陕国投并列第一大股东。

　　另外一则公告则更吸引人眼球。民生银行将以战略投资者的身份将收购美国联合银行控股公司(ＵＣＢＨ)9.9%的股份，投资金额在2.12亿－3.17亿美元之间。

　　联合银行控股公司是美国增长率水平最高的银行之一，2006年净利润为1.01亿美元，过去四年的净利润年复合增长率为26.9%。该公司在美国的东西海岸设有70家分支机构，基本覆盖美国华裔密集度高的地区。其全资子公司联合银行已在美国市场经营了30多年，拥有丰富的本土经验和高效的本地管理团队，培育了广大的客户群和良好的品牌知名度。

　　民生银行与联合银行控股公司(美国)签署投资协议，民生银行将通过三个阶段的投资，最终可能持有联合银行控股公司20%的股权，并有权派驻董事和高管人员。

　　如全部交易最终完成，民生银行将成为联合银行控股公司单一最大股东，这也将开启国内银行参股美国本土银行的先河。十年磨一剑，出手就见大手笔，民生银行的两则收购意向立即震惊市场！

　　《华尔街日报》、英国《金融时报》等国内外上百家媒体竞相在第一时间进行了报道，并且都给予了积极、肯定的评价。

　　2007年对民生银行来说可谓好戏连台。

　　10月11日，中国银监会批准公司和天津保税区投资有限公司共同出资设立民生金融租赁股份有限公司。

　　12月28日，中国银监会同意公司联合加拿大皇家银行、三峡财务有限责任公司共同发起设立民生加银基金管理公司。

　　这表明，民生银行的金融产业集团的雏形已经显现。

　　日前，董文标描述了民生银行的两条“线路图”：

　　第一是国际化路线图。有两种走法，一种到海外去发展分支机构，一种通过兼并收购。我们首先选择的是兼并和收购，然后实现国际化。海外很大，究竟到哪儿去？我们选择的是美国，原因在于美国是个市场经济最成熟的国家，它的风险比新兴市场的风险要小得多。美国作为最成熟的市场国家之一，对银行自身的品牌和资质的提升可以发挥极大的作用。美国的银行很多，为什么选择ＵＣＢＨ？首先，文化理念相同。它是华人背景的，又是上市公司。华人背景保证理念没有差别；上市公司的退出机制比较完善，而且财务比较透明。

　　第二是综合化的战略部署路线图。民生银行的租赁公司已经成立，基金管理公司也成立了。加上信用卡公司以及收购陕国投等，目标就是打造综合化的平台。选择的目标首先都是金融，而不是实业，多元化决不是什么都可以做，紧紧围绕金融服务业做强做大，将来形成既是统一体、又是专业化分工的大型综合服务集团。选择陕国投的原因在于，它是上市公司，客观要求必须透明，并且有完善的退出机制。

　　从董文标对外扩张所选择的目标，发现他们每次进攻时都把风险考虑得十分充分，而且目标企业都具备短期投资和战略布局两个属性，随时都可以依据市场和其他重要因素的变化而变化。