国内商业银行市场的竞争格局已经发生重大变化。对于我国的城市商业银行而言，通过实行业务流程再造(BPR)来改进绩效，提高核心竞争力是现实而又迫切的任务，其中最重要的就是要抓住信贷业务流程再造来建立国际标准化的以客户为中心的现代流程组织，从而实现3A服务。 

　　城市商业银行的信贷业务现状 

　　2006年，全国城市商业银行实现利润136亿元，资本充足率达8.48%，不良贷款率降至4.8%。目前城市商业银行基本上都实现了盈利。各项信贷指标也逐年向好的方向变化。各地区城市商业银行的不良贷款绝对额和不良贷款率都在下降，资本充足率在不断提高。 

　　但城市商业银行信贷整体资产质量依然较差，信贷资产运营现状不容乐观，贷款集中度高，风险过于集中；盈利能力未得到充分释放，部分城市商业银行分红比例偏高；公司治理结构存在较大缺陷，部分城市商行经营活动受到地方政府的干预；风险管理制度不健全；资本充足率问题还较突出，权益性资本融资渠道狭窄等等。

　　具体问题包括： 

　　■贷款集中度过高导致风险过于集中。各城市商业银行的最大客户贷款额占净资产的比重(单一客户率)和前10位客户贷款额占净资产的比重都远远超过风险集中度管理的要求(警戒线分别为10%和50%)。比如宁波以及南京银行最近三年对最大十家单一客户的贷款比例均超过50%，贷款对象主要是中小企业，运营的成本较高，且风险较大。城市商业银行的风险管理制度都异常落后，目前只有少数规模较大的城市商业银行设有独立的风险管理部门，多数城市商业银行的风险内控体系其实是在不断“复制”监管部门所出台的各类风险管制条例，其主要目的是为了应付监管部门的监管。 

　　■关联贷款和内部人控制问题要引起特别关注。根据调查，城市商业银行已成为中国银行界目前发生关联贷款问题最为严重的银行。近几年，各地城市商业银行频繁发生因关联贷款而陷入困境的案例。 

　　城市商业银行发生关联贷款的方式主要有两种：

　　(1)由地方政府指派的代理人(或内部人)制造的关联交易，其中包括向政府提供的项目贷款和向“关系人”或“关系企业”提供的、带有很大“寻租”色彩的关联贷款。调查结果显示，各地城市商业银行大多数向当地政府和地方国有企业提供了超量的授信额度；

　　(2)由大股东向关联企业或关联企业集团提供的关联贷款。统计数据显示，目前沪深两市共有136家上市公司参股城市商业银行，已披露投资金额的100家公司总投资额为22.65亿元。其中92家公司披露了参股城市商业银行的持股比例，平均每家公司持股比例为4.18%。 

　　■作为市民银行的市场定位存在较大差距。虽然金融管理层对城市商业银行的目标定位是“市民银行”，即它们主要面向城市居民和中小企业提供零售金融服务。但是，根据调查结果，我国城市商业银行充当市民银行的角色并不是很充分。

　　这主要表现在以下两个方面： 

　　⑴贷款对象过于偏重大型国有企业，偏重地方基础设施建设项目。各地商业银行都为地方政府预留了很大份额的授信额度，用于支持地方基础设施建设。如果按照部门划分，城市商业银行的贷款领域主要集中在制造业，其比重大约占到贷款总额的27.3%(平均值)，其次分别为服务业和建筑与不动产业。如宁波银行制造业贷款占总贷款比重高达40%，招商银行为15%，贷款行业分布仍需调整。这种贷款结构和其他类型商业银行的贷款结构并没有明显的区别。 

　　⑵信贷收入和支出结构不合理。利息收入是城市商业银行的主要收入来源，大约占营业收入的一半左右；而非利息支出(包括金融机构往来支出和营业费用)则构成了它们的主要经营成本，两者大约总共占总费用的七成左右。这样的收入和支出结构从另外一个侧面也说明城市商业银行与“现代市民银行”的定位还有很大差距。 

　　城市商业银行信贷业务流程问题 

　　从城市商业银行信贷业务流程的视角来分析，则存在以下问题： 

　　■信贷流程周期太长。以信贷业务操作流程为例，一笔贷款从客户提出申请到支用贷款需要经历不下20个环节，不仅重复劳动，效率低下，而且不易明确责任。不仅如此，一笔额度较大的贷款要经过同级机构多个环节，由多个部门的经办人员和主管审查，而且还要层层上报，层层审核。据统计，城市商业银行一笔信贷业务的平均处理时间(从客户提出申请到用款)长达6个月左右，根本无法满足市场竞争的需要。 

　　■缺乏差别化和多样化的信贷服务流程。如果缺乏差别化和多样化的信贷服务流程，城市商业银行现有的信贷业务难以设计出个性化的信贷组合产品和服务方案，整体风险也得不到有效控制。每一个职能性群体所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部分。完整的业务流程常常被割离开来。城市商业银行往往热衷于权力和资源的再分配，部门设计和部门职责划分并没有打破传统的思维定式，而且一般是在机构调整之后再去设计或修补连接各部门形成的业务流程不可能方便客户。 

　　■从信贷流程营销来看，总体还是处在关系营销阶段。客户经理受其业务素质的限制，往往难以设计出为客户创造最大价值、高知识含量、个性化的信贷组合产品和服务方案。城市商业银行的业务流程僵化单一，不能根据不同客户、不同业务的风险高低设计个性化的业务流程，往往根据业务金额的大小划分管理权限，越是优质客户、大客户的审批环节越多，业务流程越复杂。 

　　■流程之间彼此不协调。城市商业银行服务流程往往由各业务管理部门自行制定，彼此间缺少衔接和协调，重复和冲突现象严重譬如。城市商业银行设有专门的信息部门，但没有建立统一的信息流程，各业务经营和管理部门为了自身需要，都有自己的信息渠道和信息处理流程，前台业务部门有业务信息系统，后台风险部门有管理信息系统，会计部门有会计信息系统，各流程之间的信息资料不能共享，重复录入，各口径的数据不一致将带来管理上的混乱。目前城市商业银行相当部分的信息依赖手工填报和汇总，给基层行的正常经营带来了极大的工作压力。实际上着红相互制约的现象在城市商业银行普遍存在，应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。尤其是加强流程网络的总体规划，减少摩擦和阻力，降低系统内耗。 

　　国外信贷业务流程再造 

　　国外对于银行再造和商业银行业务流程再造在相关理论和实践的探索上都有深入历史，目前国外商业银行信贷业务也发生了根本性的变化。如为优质客户设计方便的授信渠道而采取了许多措施，包括：设立以授信额度为主的全套授信服务体系，在权限设置上以建立因客户而异的客户经理的授权审批，在明确地知道了客户的资信情况之后，银行将权限逐一分解到一线部门，由其在设定的权限内加重负责对客户的授信。国际主流商业银行的信贷风险管理体系的主要特征是保障信贷风险管理的独立性；建立全面垂直的信贷风险管理体系；每项信贷业务都要经过信贷风险经理和信贷业务经理共同审查的平行作业；实施矩阵式信贷风险报告线路等。比如美国花旗银行早在上个世纪80年代就已放弃了授信业务经过风险委员会的做法，改为在授信部门设立风险管理官，由其独立对授信风险进行识别、审定。 

　　国外银行都建立起了基于信息集成的流程架构，实现了客户管理信息的标准化，贷款客户数据来源统一、信息共享，对客户信息集成并进行数据挖掘和分析，确定客户价值和风险度，对不同价值和风险的客户进行等级管理，客户服务及风险管理水平都大大提升。实施战略业务体(Strategic Business Unit)简称SBU体制，按照客户板块，把全部业务划分为不同的战略业务体，在每个SBU内部实行直线管理。

　　根据National Petroleum News Group的研究，在公司中心内部，银行设立了集团风险管理部(GRM)，由财务总监(董事会成员)分管。与其并列的是全球风险管理委员会(GRC)，其成员来自集团风险管理部及相关SBU的人员，以大家达成共识的方式进行决策。 

　　国内城市商业银行BPR实践情况 

　　相对而言，我国城市商业银行正处于业务流程再造初始阶段，对BPR的认识明显不足，采取行动稍显滞后。 

　　■长沙市商业银行

　　自2001年以来，长沙市商业银行通过营销体系、金融业务、服务手段和信贷体制四个环节的“刮骨疗伤”，全面推行客户经理制，以客户为中心实行全面的业务流程再造。 

　　■淮安市商业银行

　　淮安市商业银行(现已合并重组为江苏银行)实施业务流程再造，为中小企业提供专门化、一站式、综合性服务。整合行内的人力资源、产品资源和信息资源，以中小企业的金融需求为导向，成立各种金融业务“一手清”的中小企业服务中心，建立中小企业贷款的“绿色通道”。 

　　■郑州市商业银行

　　郑州市商业银行在2004年就按照全行一本账的理念开发上线了新核心系统，同时实现了三方面改革：支行已经从利润中心转型为营销中心，由总行直接管理柜台，下一步将实行分行转型；建立全行统一的资金池，分支行不再有行政意义上的资金调配权；依靠内部转移定价的利率杠杆实现对全行资金流动的市场化调节。 

　　■上海银行

　　上海银行通过推进组织架构和业务流程再造，形成扁平化、专业化、集约化的现代分工协作体系；制定并完善各种信贷业务流程，实现审贷彻底分离；在产品设计等方面由总行统一规划，分支行成为营销中心，这类似于发达国家银行业的SBU(战略业务单元)模式。再造组织体系和业务流程，强化了垂直管理和节约化流程，体现了资金管理、营运、信贷的授权授信，使总行确定为全行的经营管理中心、资金调度中心、领导指挥中心和业务创新中心，拥有全行的法人财产权，对全行经营的安全性、流动性、效益性负全责，分支机构在总行的统一下开展各自的营运。 

　　这一流程的主要设计思想是以贷款客户分类和业务分类的有效组合决定信贷业务受理、日常营销和维护部门，以不同客户和不同业务的风险分类决定流程执行小组；体现了“以客户为中心”、精简管理层次与中间环节、快速反应、系统高效同步办理和管理业务的基本原则；贯彻了再造的理念原则和流程再造的策略。

  　　上海银行信贷业务流程再造的主要措施包括： 

　　启动统一授信管理系统。在信贷授权授信管理流程上，调整、收缩对分支机构的基准授权，启动统一授信管理系统。上海银行总行全面担负产品设计、利润考核、贷款审批等原先部分属于分支行的职责；分支行将具体制定营销方案并与总行的发展战略相匹配。启动了信贷管理信息系统流程再造，优化低风险业务、抵押物评估等业务流程。 

　　完善了各种信贷业务流程。上海银行制定并完善了各种信贷业务流程，)操作流程方面从制度与流程上杜绝违规、违纪行为，实施了总行统一的资产负债结构管理，实现了审贷的彻底分离，通过优化信贷结构，实施信贷退出机制；正式上线贷款质量十级分类系统；创新市场化处置不良贷款的模式；加强集团关联客户风险管理，开发集团客户风险管理系统，直接实施“一户一策一管”措施等。 

　　加强风险管理体制建设。上海银行在实施信贷BPR过程中也加快了风险管理体制建设，强化对公授信业务风险垂直化管理，成立放款中心和风险经理部，不断完善“一部三中心”的管理架构。加强集团公司、担保公司、同业客户、政府客户统一授信管理，规范表外授信五级分类，实现对公授信本外币、表内外的统一归口管理。从单一信贷风险向全面风险管理转变，风险管理机制不断得到完善。同时坚持内控优先原则，建立健全了内控绩效监测和管理评审，进一步强化内控监督评价与纠正机制。 

　　＊对于贷款的信用风险，完善信贷风险管理组织体系，落实矩阵式管理；严格控制新增贷款风险；控制分散授信、过度授信风险；加强对房地产等重点行业、一亿元以上重点贷款以及重大集团关联客户的风险监测和管理；完善授信风险预警、监测、报告和处置机制，严密关注贷款分类迁徙，建立贷款退出机制；加强风险管理技术的开发和运用。 

　　＊对于贷款操作风险，制定相关的规章和制度，强化制度执行；完善业务操作流程，内控体系，优化信息传导机制，提高内审稽核监督力度，建立问责机制。 

　　＊对于利率风险，实行资金集中管理，通过内部转移价格，将利率风险转移到总行进行集中控制；推进贷款利率定价模型和体系建设，逐步完善存贷款利率定价机制；加强利率敏感性缺口管理，有效降低利率风险。 

　　＊对于流动性风险，推进资产负债比例管理和资产负债的匹配管理，逐步形成流动性风险管理运行机制和预警机制；加强资金预测与分析，提高资金利用效率。 

　　形成扁平化的内部组织结构。在信贷业务组织结构上，成立了审批中心、贷前贷后检查中心、放款中心、票据中心等加强对授信各环节信用风险和操作风险的监控，有效防范信贷风险并提高生产效率；通过账务中心、后督中心、分行集中对账、集中开户等，控制会计环节的操作风险。支行应该成为信贷零售业务和中小企业服务的平台，为全行客户提供现金和票据的出纳、存汇、转账、支付等服务，使支行的柜台与ATM机、POS机、电话银行、网上银行、客户服务中心都成为伸向客户的触角。按照客户的规模和区域分布，建立若干个信贷营销服务中心，为贷款客户提供专业化、规范化和个性化的服务。 

　　根据具体客户对象遵循市场化的定价法则。上海银行在市场竞争中逐步形成了“立足地方、服务市民、坚持中小、挺进大型”的基本市场定位。上海银行拥有800多万户个人客户，设立了全国第一家专门为中小企业提供金融服务和社会化服务的“中小企业服务中心”，上海近40万户中小企业中，有一半左右在上海银行开户，已经形成了多个让客户耳熟能详的特色金融品牌，“市民银行”和“中小企业银行”的品牌形象得到广泛认同。 

　　运用战略联盟理论建立新型的战略合作关系。上海银行提出了“本土国际化”口号。所谓国际化，并不是要在国际范围内大规模地开展业务，而是要按国际标准来塑造上海银行。为了解决城商行在业务发展上受制于“单一城市制”的问题，上海银行以牵头组织业务合作。2002年9月，牵头组建的城市商业银行资金清算中心正式成立，联合中国香港的“上海商业银行”、中国台湾的“上海商业储蓄银行”建立了沪、港、台“上海银行”新型的战略合作关系。目前，其已与多家外省市城商银在银行卡、资金运营等方面签署了全面合作协议，有利于其在更大范围内配置金融资源，提高资源配置效率。 
　　(作者单位：淮阳工学院经济管理学院)