国内商业银行体制机制改革纵深推进，大力营造服务文化，服务水平有了很大提升，但与国外先进银行相比，服务的广度和深度仍然存在着很大的差距。特别是在经营环境发生深刻变化的新形势下，国内银行的服务水平和能力正面临着诸多严峻的考验。

　　挑战

　　■　首先是柜面服务的经营压力日趋加大。随着市场经济的快速发展，居民收入水平的不断提升，以及资本市场的活跃，社会公众对银行支付结算、融资信贷以及财富管理的服务需求急剧增长。

　　■　国内银行特别是中小银行物理网点数量不足、布局不合理以及电子渠道建设薄弱的局面仍未得以根本性缓解，客户排队现象愈发突出，现有的柜面服务难以满足客户爆发性增长的金融需求。

　　■　客户个性化、综合化与专业化的需求特征日益凸现。当前，我国居民的理财需求、消费信贷、财富管理需求等正如涌泉般迸发，金融消费的品牌意识不断增强，对银行的金融服务和创新能力提出了更高的要求。

　　■　外资银行的竞争压力日渐加剧。金融市场全面开放后，外资银行正凭借其雄厚的国际化运作背景、丰富的金融产品、灵活的服务策略和高效的激励机制，同国内银行在优质客户、优势业务和优秀人才等方面展开全方面的较量，这对国内银行的服务能力提出了严峻挑战。

　　■　银行经营转型的内在要求愈发迫切。利率市场化和直接融资的加速推进，呼唤着国内银行加快推进经营转型，加速发展零售业务、中间业务等低资本消耗型业务，而加快推进经营转型则亟待突破服务滞后的瓶颈制约。

　　措施

　　面对上述严峻挑战，国内银行需要针对自身存在的差距和薄弱环节，瞄准国际先进水平，着力从以下方面入手全方位提升服务水平。

　　■　渠道多元化

　　近年来，西方商业银行零售业务发展得比较快，与其所拥有的发达的通讯网络技术有着密不可分的关系。目前，国外的电话银行、网上银行、手机银行、自助银行、可视电话和个人财务管理软件应用非常普遍，零售业务服务渠道的自动化、网络化趋势非常明显。

　　据统计，与传统银行服务相比，电话银行可降低50%的成本，而互联网系统则可降低88%的成本。成本低廉的高科技手段使银行能更广泛地为客户提供更便捷的多样化服务。

　　适应社会金融需求日益增长，以及零售业务快速发展的需要，国内银行应在加大物理网点建设投入的同时，加快自助银行、网上银行、电话银行以及手机银行建设步伐，加快构建多元化、立体式的销售和服务渠道网络。

　　■　网点人性化

　　对于复杂零售产品的销售和收入创造，物理网点仍然是重要的服务渠道之一，物理网点是售卖抵押贷款、人寿保险、投资和支票账户的关键性渠道。但是，只有对传统网点进行改造，使其更加贴近市场，营造人性化的营业氛围，才能真正赢得客户的信赖。

　　具体措施如下：

　　＊重塑网点业务模式，把传统的“出纳网点”改造为产品销售中心和利润中心，网点员工柜员转变为顾问型销售员；

　　＊改善网点内部分区设置。对网点的每个功能区域划分精心布局、精心设计，使网点的销售功能最大化。

　　再造网点的经典布局是划分为三个分区：网点前端设数台多功能的ATM和其他自助机具，接待人员根据客户要办理的业务引导客户分向不同的区域；下一个分区是柜员区，柜员的数量较少，一般不处理复杂业务，不进行交叉销售，讲究交易速度；最后一个分区是顾问或销售人员区，这个分区所占空间最大，每位重要客户都有一个设备齐全的独立空间。

　　通过以上分区设置，既使各种自助渠道得到充分利用，减轻柜员压力，也能高效地销售各种零售产品；

　　＊营造内部人性化环境。过去，网点设计最注重的是安全性和坚固性。而现在，网点的形象设计要更加注重开放透明、便于沟通而又能兼顾客户的私密，并能够吸引更多客户。

　　■　产品多样化

　　产品是服务的载体。对客户而言，一家银行的服务功能强不强，服务水平高不高，主要是看这家银行能不能不断地提供多种多样的、可供选择和比较的金融产品。

　　上个世纪80年代后期以来，以欧盟银行业为先导，国际银行业逐步过渡到全能银行制度，以不同形式的综合金融集团开展全面金融业务经营。与此相适应，银行金融产品呈现出明显的多元化、综合化特征。

　　目前，西方商业银行仅个人理财产品就不下200种。综合不同国家不同类型银行机构的情况，现今的零售银行产品主要由八大类构成，依照复杂程度和对银行利润的贡献程度，从最简单和对银行利润贡献最小的基本账户开始，然后依次是储蓄、保险、直接投资、消费者贷款、信用卡、基金和抵押贷款，基本覆盖了各金融领域的零售产品。每一大类的产品类别下又有众多针对不同类型客户需求的产品。

　　另外，西方银行还可通过多种渠道向客户交叉销售全面的银行、保险和资本市场产品，交叉销售是近年来国际零售银行业快速提升业绩的一条重要经验。

　　由于历史和实践的局限性，国内银行产品创新的能力已经不能很好地适应客户的需求和自身业务发展的需要。我们只有尽快扭转金融产品匮乏的局面，才谈得上为客户提供更高质量的服务。

　　■　服务差异化

　　国外银行在经营业务时，十分注重针对不同客户的不同需求及其对银行的利润贡献度，分别开发和提供不同的金融产品和服务，在加强对一般中低端客户服务的同时，特别对高端优质客户提供更加完善、周到的服务。

　　长期以来，国内银行没有对客户进行区隔和细分，对所有的客户提供同样的服务，造成了大量的资源浪费和经营效率的低下。有效解决这个问题，关键是细分客户，根据不同客户的需求划分不同的类型，提供差异化服务。

　　■　队伍专业化

　　客户对银行的要求越来越高，金融产品也越来越复杂，因此对银行从业人员特别是理财客户经理的素质要求必然随之提高。

　　目前，国际上那些优秀的零售银行大都拥有和集中一支由金融、财务、税收和不动产策划、投资、法律以及会计等不同领域的专家组成的理财队伍，理财经理具有很强的专业技能，并且大都具有国际金融理财师(CFP)、注册金融分析师(CFA)、认证财务顾问师(RFC)或者特许财富管理师(CWM)等国际通用的、不同类型的金融理财职业资格。

　　国内银行应通过“请进来、走出去”等方式加强培训，加快提升从业人员的专业素质，同时积极培养两支专家型队伍：

　　＊以注册理财规划师为标准，逐渐建立一支产品经理队伍；

　　＊培养熟悉外汇、证券、基金、保险等方面的投资专家队伍。一名专业的金融从业人员应该能够根据客户在事业发展的不同时期，按照其收入、支出状况的变化，投资者不同的投资偏好、资金大小及个人意愿，制订出合理的储蓄计划、保险计划、投资计划、税金对策等理财方案。理财师必须在投资产品的运作模式、财富分析、风险防范、统筹规划等专业技能上下苦功。

　　＊还要拥有良好的职业道德和个人品质，能够站在客户的立场，为客户出谋划策，而不是单纯地推销自身的产品。

　　■　管理国际化

　　管理是银行发展的关键。没有先进、有效的管理作为支撑，银行服务水平的提升就不可能持续。国内银行需要夯实服务的管理基础，在内部管理上加快与国际先进银行接轨的进程。

　　＊以客户和市场需求为起点，以有利于业务流程的完整、顺畅运行为目标，强化流程管理，提升柜面服务效率，最大限度地减少业务处理时间和客户等候时间。

　　＊稳步实施组织架构改革，改变传统的总行以行政管理为中心、分行以经营管理为中心的横向块块式的经营管理体制，重塑总行、分行之间的权、责、利关系，逐步构建起与国际先进银行接轨的垂直化、扁平化、专业化的组织架构。

　　＊加快提升现代商业银行管理技术，进一步推广和完善已经开发的资产负债管理、内部资金转移定价、客户关系管理和财务核算系统等管理信息系统，同时加强数据仓库建设，完善数据仓库信息内容，为上述管理信息系统的有效利用提供必要的数据支持。