服务利润链管理已经成为当下服务业尤其是银行业从客户角度重新审视长期获利能力，并进行内部组织、流程和客户服务体系再造的一个重要视角和出发点。它也为银行网点渠道的转型与再造提供了从理论到实践的支持。

　　一、服务利润链与银行网点渠道转型与再造的契合

　　从国外和港澳台地区银行同业发展经验来看，因应销售渠道多元化和新IT技术的广泛应用的冲击，伴随而来的是银行网点经营理念提升与转变，从强化网点营销和提升服务功能入手，开始整合IT技术、重组业务流程、变革服务模式，形成了“新网点主义”等各种主张，银行渠道的功能转型和再造成为必然的趋势。作为银行直接服务于大多数零售客户的第一市场触角和竞争前沿，网点渠道型转和再造其核心是以客户为中心，将网点的功能定位转变为营销服务渠道，提升客户满意度，增加产品销售的成功率，最终为银行获取更大的利润价值。这个型转和再造的过程其实就是一个提升服务获得的利润的过程，正可以并也需要从服务利润链的角度来进行设计，也是服务利润链管理的应用实践。

　　二、银行网点渠道环节在服务利润链理论中的位置

　　詹姆斯·赫斯克特等人提出的服务利润链理论主要揭示了与市场份额相比，客户忠诚度与高利润、快速增长率的关系更加密切，从本质上讲服务利润链是一种以客户为中心的服务管理模式 。该理论的内容体现就是这样一个链条：长期获利能力来源于客户忠诚度——客户忠诚度主要由客户满意度决定——客户满意度与服务价值的等价关系——服务价值源于员工的工作效率——员工忠诚度是工作效率的保证——员工的忠诚取决于员工的满意——员工满意受管理层能力的影响。由于目前在我国，绝大多数客户特别是个人客户与银行接触与感知银行服务的最主要和最基本渠道仍然是网点，因此网点渠道在服务利润链的前4个环节（即客户忠诚度、客户满意度、服务价值、服务效率）起着基础性的作用（后4个），并且客户满意度对于网点渠道的业绩（利润）影响体现的也最为明显（詹姆斯·赫斯克特等研究表明，客户满意度每增加5％，对银行分支机构存款即网点主要的利润来源带来的增加为85％，远远超过对其他渠道或业务带来的价值影响）。因此，客户满意、服务价值和服务效率成为网点渠道转型与再造中服务利润链管理的关键。

　　三、网点渠道转型与再造中的服务利润链管理

　　根据服务利润链理论，服务实现的价值（即服务利润）的公式是： 金融企业服务价值（客户让渡价值）＝客户总效用/客户总成本； 其中：客户总效用＝服务内容+服务质量； 客户总成本＝货币成本+非货币成本

　　因此，在网点渠道的服务利润链管理中，主要的方向是提升客户服务的总效用（丰富产品类型和提升分层服务模式，给予客户不用的服务感受等），降低客户总成本（促进低价值客户和业务向低成本自助渠道迁移，并充分配置人力资源等），主要体现在几个方面：

　　（一）以客户为中心的网点渠道转型与再造的决策。以客户需求和期望作为网点渠道转型和再造的决策与实施基础，实施“客户之窗”管理。按照预期期望理论，客户满意度的高低取决于客户的服务感知（PS）与其服务期望（ES）之间的正负缺口的大小。对网点渠道而言，“客户之窗”管理就是要在客户尤其是高价值的客户群体与银行进行服务接触的“真实瞬间”这个“窗口”，从提供的服务感知与客户期望两个维度来看，要能提供超出客户服务期望的并使其获得意外收获的服务（即从服务利润链管理角度要努力实现PS>ES，而避免ES 为了实施“客户之窗”管理，网点渠道必须首先确立战略性客户目标（主要应确定为高价值优质客户）。要充分考虑客户分流和差别化服务的因素，强化“分客户、分区域、分价格”的营销策略在网点渠道环节的落实，促进客户在网点渠道的服务感知超出其服务期望。

　　（二）在网点功能设置上体现服务利润的价值取向。以客户为中心进行网点功能区域设置，为每类客户群体提供不同的服务区域，突出对高价值客户的优先、优质和差异性服务。根据客户在网点的行走路线，按照“先自助后人工”、“先低柜后高柜”的顺序，优化网点内部格局，合理配置服务设施，提高客户服务效率，促进客户、渠道、产品差别化整合。通过在不同类型网点设置建设理财中心、理财室或理财区域和贵宾专柜的理财服务网络建设，为顶端、富裕与大众富裕等高价值客户提供超出他们预期的各自专门服务渠道或区域，营造有利于服务开展、产品销售和促进客户向自助渠道转移的营业环境，提升高价值客户对银行满意度和利润贡献度。

　　（三）以客户为导向的金融服务开发与产品设计。深入了解客户对本银行的需要和期望，对网点渠道提供的产品和服务进行梳理，明确各客户群体相应产品策略，通过产品捆绑和销售提示等方式加强交叉销售，并着重推出针对高端客户的更有吸引力的品牌和产品选择，从而提升通过服务的综合利润价值。

　　（四）实施网点渠道服务流程再造。按照客户对服务的要求和期望，运用蓝图技术从客户角度对网点渠道服务的每一步骤和流程进行研究，确定网点服务传递的标准化程度或定制化程度。使客户在网点渠道“感知的服务”产生于合理的网点功能区域格局和业务流程、现代化的设备和IT技术以及服务技能较高、产品知识丰富的网点服务人员之中，满足甚至超出各客户群对于服务区域、模式和内容的“服务期望”，提升满意度。

　　（五）强化客户心理管理。在客户心理因素中，对于银行网点渠道的服务来说，以客户的等待心理对网点服务感知的影响最明显、最常见（一般地讲，客户等待心理的特点主要是：1、静止的、空虚的等待比移动的、充实的等待显得更长；2、“服务前”的等待比“服务过程中”的等待显得要长得多；3、焦急与渴望使等待时间变得难以忍受；4、不确知的等待比确知的等待显得更长；5、毫无解释的等待比得到解释的等待显得更长；6、不平等的等待比平等的等待显得更长长；7、孤独的等待比集体等待更难受）。因此，在网点渠道的区域人员、设置和业务流程设计的细节上必须充分细致地契合客户的等候心理（如大堂人员的配备，不同层级的客户以及不同业务的及时分流，在服务等候区域采取缩短客户等候时间感的格局设计或设施配置，及时准确的服务和产品信息与时间的告知与沟通等等），尽量减少或避免客户负面的等候心理的产生，并注意在客户出现负面的等候心理时，及时地辅以补救服务管理，进行灵活的服务调整或象征性补偿等，扭转客户的负面心理，确保客户的满意度。

　　（六）提升员工的杠杆因素。在与客户高度互动的网点渠道服务过程中，与客户直接接触的一线员工是影响客户服务感知的重要甚至是决定因素。一方面要提升一线员工的服务素质和服务效率。要在网点渠道配置具备一定素质、能力的合适员工。加强对于他们的服务技能、业务与产品知识等的培训，并提供销售辅助工具和以客户为中心进行业务流程的重组。与客户接触的员工在得到培训、激励和IT系统、业务流程和产品及时支持的前提下，能够在服务传递过程中管理服务接触，及时对客户的要求做出反馈，提高服务客户的能力，带来客户的高满意度，从而实现更高的服务价值。另一方面，应摈弃把与客户接触的一线员工置于组织结构底层的传统做法，而要将其作为“二阶客户”，形成其他员工为一线员工服务或支持，后者直接为客户服务的组织结构。使得客户与员工交流的信息会以最低的失真程度传递给管理决策层，使他们能准确的把握客户的真实需求，从而采取有针对性的决策。