银行客户经理制是指商业银行通过指定专人作为“客户经理”，与客户建立一个全面、明确、稳定的服务对应关系，推销银行产品、采购客户需求，为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务，从而实现银行客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强自身竞争实力的经营管理模式。它的最重要载体就是银行客户经理。

　　银行客户经理制在全球都是一种全新商业银行经营管理模式。它的理论思想源于1993年美国麻省理工学院的哈默教授等提出的“企业再造”和“银行再造—Reengineering the Bank”。当时各国银行业由60、70年代管制多营销少正在向管制少竞争强的情况巨变，出现了里纳德的关系营销论和银行关系经理等现代银行客户经理制的萌芽。90年代，现代银行客户经理制逐渐在西方商业银行再造中普遍实行，取得巨大成效。以实行较早的美国为例，银行以客户经理制为主再造后，据权威统计，其银行平均资本收益率和资产收益率分别上升了33％和50％，美国的银行也成为全球创新最快、服务最好、竞争最强的银行。

　　中国的银行业正处于深化改革、走向市场、打开国门、迎接挑战的变革中，在跨国银行大举打入之前，留给我们苦练内功、提高实力的时间已经不多了。各家银行纷纷推行客户经理制并以之促进银行再造成为一种不约而同的选择。这也是银行竞争中生存发展的必由之路。

　　中国建设银行、中国工商银行等银行分别于1999年和2000年在部分分支行试行银行客户经理制并取得了一定的有益经验。

　　客户经理制是原有银行体制下经营模式与角色观念的创新。围绕新角色，在组织模式理念上、在激励协调机制上、在角色人员要求上都有可探讨的空间。由于金融产品和服务与工业产品有着巨大的差别，它们不象工业品靠实验室中提高技术性能和压低成本为主赢得竞争，金融产品有更深的关联性和运作、服务的复杂性和差异性，我们提出金融业的产品流与信息流、以及它们必须高效对称这样一个概念。客户经理不应是信贷员的翻版，必须有一套新思路令客户经理成为企业与银行间高超的产品流与信息流的交流大使。

　　一、银行组织模式的理念再造是客户经理角色成功的理论基础。

　　经过国内银行调研发现，我们与西方发达国家银行业的差距主要在观念上，生产要素的差别并不如前者大。西方一位哲人曾说：现实事物本身是客观存在不变的，改变的是人们认识事物的观念。经营理念是企业的文化、思想武器及精神支柱，是一种观念。银行组织模式理念也是一种经营理念及文化观念。银行是企业，就必须按市场化重塑理念。根据市场需要转变理念是当务之急。
　　
    1、传统行政式银行组织模式理念的弊端。

　　先让我们看看传统行政式银行组织模式理念认识下的至上而下的树干状结构。
它的弊端表现在：

　　1)部门之间各自为政，内部信息交流不畅，市场化工作重心不突出。

　　各部门仅以完成部门行政工作为重心，缺乏态度与观念上的根本转变。这样的后果是内部信息交流不主动，极容易养成“事不关己，高高挂起”的通病。

　　2)产品流与信息流不对称，交流效率低。

　　客户经理制的推行从表面上看是针对原有信贷业务，其实仅靠银行的一个部门根本不能实现，需要其他部门、其它产品也融入进来。要建立以客户为中心的服务体系，不仅仅要信贷，还要靠会计、出纳、科技等部门一起来努力。另外，客户经理激励约束机制的建立，也能带动其他部门建立起相应的激励约束机制。而以旧银行组织模式理念是做不到这些的。

　　3)满足客户需求不足，对客户及市场反应慢。

　　客户需求是全面而广泛的，它不想每一个需求向银行不同的部门咨询且得到滞后的回答。就象一位跨国企业中国公司老总对我们的银行抱怨道：你们能不能多来一些不光是讲存贷款的人员?而旧的银行组织模式理念下正导致这样一种“卖葱的不卖蒜”的风格，极大的影响了对客户的整体营销效果，放慢了对市场及需求的反应。

　　2、现代扁平化银行组织模式理念的特点。

　　现代扁平化银行组织模式理念可用一种同心圆结构来表示。以客户为中心的同心圆银行组织模式理念不仅仅是形式上的变化，而是观念与理念以及工作方式方法上的根本转变。它真正树立了“一线为客户服务，二线为一线服务，全行上下为客户服务”的理念。它在观念上具有以下的特点和优点：

　　1)市场化工作重心突出。市场化工作重心就是客户及效益。商业银行的经营对象是客户，离开了客户，银行的业务发展和利润就成为无本之木、无源之水。因此实行客户经理制就是要树立“客户至上”的经营理念。各部门都应有这样统一的认识。

　　开放的世界经济使我们面临全球范围内的无限制竞争，原来的目标就显得不充分不准确。因此，在新时期下各银行纷纷接受了“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的发展战略。而实行客户经理制就是要从体制及理念上保证这一战略目标的实现。

　　2)产品流与信息流对称，交流效率高。

　　客户经理应成为企业与银行间高超的产品流与信息流的交流大使，将有价值的市场信息通过高超的收集、归纳、分析、整合后，提供给各部门共享引导研发，同时将满足客户的产品营销给客户并带回反馈。使产品流与信息流高效的对称交流。以中国建设银行厦门分行为例，他们较早地推行了客户经理制，目前，每年推出的高效益新产品的数量是原来的1—2倍，贷款审批环节由原来的7—9个减为2—3个。极大地赢得了市场，市场份额和新增投入连年居全市之首。

　　3)满足客户需求全面，对客户及市场反应快。我们原来的信贷部门因为体制和市场的原因，资金供应是卖方市场，所以常常以我为主，不分对象的只顾经营存贷款业务。著名学者巴拉克教授曾指出：推销的产品往往是自有资源的组合，但需求变化时，推销是企业死亡的开始。现时融资渠道的多元化、银行同业竞争越来越激烈，资金供应逐渐转变为买方市场；另外，客户的观念在转变，金融素质在提高，他们要求更高,会“货比三家”。这些都使我们的竞争手段不得不转到以高品质服务全面满足客户需求、抢夺市场上来。同时，中资银行面临外资银行的挑战，我们在激烈的环境中生存，就更须围绕优质客户，既有全面服务能力，又有差别化服务本领。客户经理应最充分地掌握产品流与信息流、快速反应。

　　二、管理会计在激励约束机制中的合理运用是客户经理角色成功的重要手段。

　　1、管理会计是客户经理考核激励制度的重要手段。客户经理角色成功必须首先给客户经理建立公正合理、科学客观、富有竞争的客户经理激励考核制度。坚持以人为本、责权利结合。它的运用主要表现在：

　　第一，以每个客户经理做为成本中心和利润中心统一体，建立收益考核及激励机制。将每一项产品纳入考核之中。并跟踪统计不同产品不同企业的收益贡献、成本差异及风险概率，利用回归分析方法及客户经理收集的信息流作出参考性预测。

　　选择考核指标及中介，建议采用(SMART)标准，即弹性(stretching)、度量(measurable)、共识(agreed)、可行(realistic)、时限(time－bounded)。据此可设立函数如下：

　　Y=f(T，ii，if，im，cd，ca，D)

　　其中，Y为客户经理效益，T为统计期，D为贷款风险损失抵扣。ii、if、im分别代表内部利差收入、授信风险费收入和中间业务收入。Cd、Ca是直接业务成本和间接分摊成本。ii、if、im为正变量。Cd、Ca为负变量。D为一个可正可负弹性变量，当风险损失发生时为负，当以拍卖抵押物收入大于本金和欠、罚息等方式补偿损失时为正，核销或剥离等情况发生后为0。T为一常量，建议取为3，即一季度结息后考核奖惩一次，从银行经营特性看，太长太短均不妥。

　　这一模型虽有需精确处，但基本涵盖较全面，有可操作性，为单个客户经理考核提供了思路。鉴于团队精神和集体大局需要，建议原有信贷科长作为高一级客户经理不以此标准考核，而全年以全部门平均效益考核。按照类似思路试点，银行便能较精确地分出业务高低，客户经理个人收益也以之拉开差距。对客户经理起到激励作用。

　　至于规划控制、预测及预算，可将年底数据做来年基数，客户经理以新因素结合往年趋势分析，按一定比率，做出规划。客户经理每年必须作出下一年的业务增长、资金需求、成本预测和产品营销预算并汇总出部门总预算。

　　第二，测算金融产品的成本习性和盈亏平衡点，使客户经理以最优方式运作产品流获取效益，变粗放经营为集约经营。测算产品的成本习性和盈亏平衡点是管理会计基本点之一，我们认为对金融产品也同样适用。只不过对不同级次的产品应由不同级次的研发和计财人员与客户经理共同合作测算，并做为客户经理重要指导参考意见。

　　2、以“双重记账”和“多重利润中心”的方式将客户经理激励考核与各部门激励考核协调一致。这一点可参照花旗银行做法：一笔产品收益发生，内部给客户经理、相关内勤部门(包括研发、操作等)同样都记上该笔收益，反映到正规财会账上只作一笔账。而风险损失的发生要扣减收益。这样，客户经理激励考核机制带动了内部相关部门等额考核机制，并起到了相互风险约束。更有利与客户经理与其它部门协调，充分调动了其它相关员工积极配合客户经理在控制风险下最好的为服务客户。保证了同心圆银行组织模式理念下客户与客户经理、客户经理与其它业务及产品部门两个临界面的利益一致，真正利于产品流与信息流高效交流。

　　3、运用会计杠杆调控作用约束客户经理个人目标与全行宏观目标保持一致。这一点有很多方面可以尝试。如一线行制定存款和贷款的内部资金转移价格，内部资金转移价格按总行级确定的资金价为依据灵活掌握，假如内部资金转移价格定为3％，客户经理以2％利率吸收存款并以5％利率放贷款，则客户经理创存贷款业务的效益为：

　　存款额×(3％－2％)＋贷款额×(5％－3％)

　　贷差行或存差行当要达到某种宏观目标，则利用转移价格浮动方向和幅度引导考虑收益最大化的客户经理布置工作重点，实现与宏观目标一致。

　　此思路运用在各种产品中，再套算到前面的模型里，则建立起了全面的考核及调控体系。

　　三、大量高素质的现代化人材向一线充实是客户经理角色成功的关键条件。

　　1.目前，国内各银行直接在一线服务的信贷员和客户经理一般不到行内总人数的5％。应首先加大一线人员的数量，同时区分前台与后台的分工，减轻客户经理的后台工作负担。较早地推行了客户经理制的中国建设银行厦门分行，客户经理与二线人员比已达到了1∶1.8，在岗客户经理人均服务授信客户7—8家，同级客户经理收益差距最大达5倍，而我国银行业目前的信贷人员人均服务客户30家左右，收益差距顶多1—2倍。

　　2.客户经理素质更大程度上决定了客户经理角色成功与否。客户经理要能成为企业与银行间高超的产品流与信息流的交流大使，自身综合素质是最重要的。客户经理应熟悉每一个产品，更应熟悉企业及行业特征和工商管理，合理运用产品为企业不同阶段不同状况服务。客户经理的人格魅力、协调能力、分析能力也应体现在对市场信息及反馈信息高超的收集、归纳、分析、整合上，并提供给各部门共享、引导研发，同时充分运用激励机制和条件协调各部门共同为客户服务。

　　首先，增加客户经理学习机会，加强梯次培训力度，有条件地选择或布置调研。美国大通银行硬性要求做到每个客户经理每年最少拥有25％在职时间学习；花旗银行也要求客户经理每年要有1个月的海外封闭式的业务和产品学习，而且必须考试合格，每次人均学资达数万美元。

　　银行是知识、技术和信息密集型行业,新经济时代是知识造就财富时代。但科研结果表明成人头脑中固有知识以每年15％速度递减老化。这一矛盾要求客户经理必须抱着终身学习的思想投入工作。

　　其次，必须根据各行的具体情况建立客户经理的准入和退出机制，实行竞聘上岗和离岗审计，而目前国内银行业只对领导离岗审计。使客户经理优胜劣汰，留下的不是资历最老的、不是学历最高的，而永远是在市场考验下最全面优秀的!

　　确立以客户经理为中心的崭新的经营发展战略和银行组织模式理念时，也就确立了以客户经理制带动银行再造。但由于存在地区经济差异、人员素质差异等差别，客户经理制具体上没有一个固定的格式，因此每一家银行在制定自己的客户经理制度时都应坚持创新的态度，随时发现问题、解决问题，并将合理的因素不断补充到具体的制度中去。但无论怎样具体操作，都应该使客户经理能为中国的银行业赢得全球化激烈的金融竞争而勇于向前，成为客户与银行间高超的产品流与信息流的交流大使。