何谓六西格玛管理？六西格玛管理不仅是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。

　　目前六西格玛管理在中国银行业中的认知度很低。除了跨国公司以外，国内的企业真正全面实施六西格玛管理战略的极少。知识与技能的匮乏将是中国企业实施六西格玛管理战略的最大障碍。

　　六西格玛(希腊字母)在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。具体解释为：产品、服务缺陷率不超过百万分之三点四的理念。作为一种突破性的质量管理战略，在上个世纪八十年代首先被摩托罗拉公司推出并付诸实施。仅三年，该公司产品的不合格率从百万分之六千二百一十件，减少到百万分之三十二件，在此过程中节约成本超过二十亿美金。

　　随后六西格玛管理逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，成为一种公认的、有效的持续改进管理模式，为世界各国众多企业所采用并取得显著成效。

　　中国加入世贸组织后，企业面临日益加剧的来自跨国公司的竞争。据统计，大多数在中国开展业务的跨国公司大都将六西格玛作为其在华管理战略，同时越来越多的合资企业也开始了在中国推广其母公司已有的六西格玛管理战略。

　　在此形势下中国企业唯一的保护就是尽快开展六西格玛的认知、学习和实践。

　　中国企业对各种管理思想和方法的实践是在中国逐步完善市场经济之中进行的，其中不乏成功的例子。但是，中国企业由于宏观政策、制度和人的关系等原因，并没有在管理特别是在企业运营方面取得大的成效和突破。内部管理在很大程度上还停留在作为一门艺术的阶段，尽管一些高级的质量方法和过程，也有局部的应用，但是质量检查仍然是制造业的质量管理的主要内容。而整个服务性行业的企业则完全处在凭经验、人员态度或由信息管理来保障服务质量的阶段，没有一个科学、系统的保证服务、产品质量的方法。

　　中国企业亟需形成一个追求管理卓越、实现完美流程的企业文化。

　　除了企业传统、管理制度和市场方面的原因外，六西格玛战略在中国的实施还面临一个非常大的挑战，即人才与知识的准备不足。因此，中国企业能否成功实施六西格玛管理战略，关键在于组织的最高决策层是否坚持不懈。

　　必须防止把六西格玛管理实施当成又一个质量认证。六西格玛管理实施应该着眼于流程能力、产品质量或客户忠诚度的突破性提高。任何试图把六西格玛管理实施当成一个品牌、宣传或认证的手段是浪费资源，并不会取得任何实质性的管理变革。