将在制造业运用得非常成功的六西格玛管理法引入服务业？“当然可以！”Steve Zinkgraf在接受《第一财经日报》专访时斩钉截铁地表示。上个世纪80年代， Steve Zinkgraf在摩托罗拉工作的时候，和他的同事一起最终创立了六西格玛管理法。
 
 
 
他现在是SBTI公司的创始人和CEO，致力于推广六西格玛管理法。

　　六西格玛管理法的实践从制造业到服务业的过渡开始于通用电气。当时杰克·韦尔奇将六西格玛管理法运用到制造部门取得了很好的效果，后来将这个方法运用到通用电气的金融部门也取得了很好的效果，证明六西格玛管理法在服务业也能创造丰厚的财务效益。

　　通用电气金融部门推行六西格玛的成功案例带动了六西格玛在服务业，特别是金融服务、保险及医疗等领域中应用的风潮。如今，全球已经有许多金融机构导入六西格玛，其中包括美洲银行、花旗银行、富国银行、汇丰银行、第一银行和摩根大通等等。

　　美洲银行宣称，六西格玛管理法让该行在2004年创造了超过20亿美元的财务收益，并使客户满意度提升25%。目前，美洲银行已有10000多名管理人员接受过六西格玛管理法的培训，并且要求所有的高级管理人员都必须是六西格玛管理法方面的专家。

　　如今，六西格玛管理法也运用到中国的金融业。据悉，平安保险已经在上海的全国后援管理中心开展运用六西格玛管理法并迅速取得成效。而美洲银行入股中国建设银行之后，根据当初的美洲银行的参股协议，中国建设银行也在计划引进六西格玛管理法。

　　六西格玛在服务业的精髓

　　“无论是制造业还是服务业，运用六西格玛管理法的基础都是一样的，都要关注流程和客户。” Steve Zinkgraf说：“六西格玛管理法应用于制造业和服务业的流程上有什么不同，他们要解决问题的过程都是相同的，包括定义、测量、分析、改善、控制。”

　　实际上，六西格玛管理法已经从一种质量管理方法发展成为重要的战略思维。无论是制造业还是服务业，他们都很关心的是如何改进其关键业务流程，提高客户满意度。六西格玛管理法的一个基本功能就是引导人们在复杂流程中能够做得更好，提高客户满意度。

　　从这个意义上来说，六西格玛管理法和平衡计分卡一样，从一种战略工具演变成了一种战略思维。Steve Zinkgraf强调，也正因为这个缘故，企业在运用六西格玛管理时，领导者应先就公司发展的目标建立一套策略，然后从上至下地加以培训和贯彻执行。

　　SBT中国公司总经理张军用中国的繁体字“质”来解读六西格玛管理法的精髓：“‘质’字的上半部分为两个‘斤’，‘斤’是一个度量单位，因为‘无法测量就无法管理’，两个‘斤’在一起表示‘斤斤计较’，表示管理量化水平要不段提升，所以说六西格玛是一个非常强大的量化管理工具。‘质’字的下半部分是“贝”，表示企业运用六西格玛管理法是为了赚钱，这也说明六西格玛管理法是一种管理系统。”

　　而作为一个管理系统，SteveZinkgraf的建议就是不要同时在一个企业内运用两个管理系统，“企业最终只要一个管理系统，所以一家企业要以某一管理思维为主体，同时又要开放地吸收其他管理思维。”张军则形象地将这种思维比喻成“就好像你不能又学少林又学武当，只能是以少林为主，同时又吸收了武当。”

　　六西格玛在美洲银行的运用

　　2000年，当美洲银行的管理层意识到效率低下的、容易出错的流程正在耗费公司的资金和引起顾客不满意时，试图用一些管理工具来改变这种状况，但由于各个部门之间的方法不一样，并没有取得很好的效果，很多人认为这种管理思维只是“一时的时髦”。

　　情况在2001年发生了变化。当时美洲银行新任的主席兼CEO K enneth Lewis确定美洲银行需要一个关于流程改进的更严格、更规范化的方法，并决定采用基于六西格玛的质量计划。他聘请 Chuck Goslee作为公司的质量和生产力的第一负责人，直接向CEO报告。

　　这向整个组织传递了一个信号，即质量是严肃的业务。当 K enneth Lewis 参加了公司的首期绿带项目之一，并要求他的下属都要照做时，这个信号变得更加强调。由公司最高层的10个高级职员所领导的六西格玛项目列表显示在整个美洲银行传递结果的潜力。

　　美洲银行还积极从诸如通用电气、霍尼维尔和摩托罗拉公司招聘六西格玛高级专业人士，让他们在整个公司传播质量的文化。美洲银行还派工程师去帮助业务单位采用从外到内的视角观察顾客满意度，量化在缩小绩效差距中的财务机会。

　　2002年春季，在美洲银行的所有推广六西格玛管理法的业务部门和支持单位开始得到回报。六西格玛管理法帮助团队减少那些系统的硬件和软件故障，超过36个六西格玛项目关注于这些缺陷的根本原因，在2002年底将电子顾客渠道的整体缺陷减少了88％。

　　2004年，美洲银行对外宣布，六西格玛管理法已经为美洲银行创造了超过20亿的利润。与此同时，美洲银行以顾客为中心的关键流程已经得到极大的改善，顾客满意度在整个公司内提高了25％。不到三年的时间内，六西格玛管理法成了美洲银行的企业文化的一部分。

　　六西格玛在中国金融业的实践

　　而六西格玛管理法在中国的运用也与美洲银行有关。由于美洲银行成为中国建设银行的战略投资者，因为美洲银行非常相信六西格玛，当时提出与中国建设银行合作的条件之一就是要建行引入六西格玛管理法。据悉，中国建设银行正在准备引入六西格玛管理法。

　　中国建设银行引入六西格玛管理法的另一个背景是，中国建设银行在香港上市之后，资本市场对企业的管理非常看重。中国建设银行的高层也意识到应用六西格玛管理法能够培养大量的干部，而且美洲银行也派过来很多干部，推动六西格玛管理法在建行的实施。

　　据悉，目前中国建设银行已经在内部专门搭建了一个六西格玛管理法的组织体系，部门名称叫做“质量和效率”。部门的负责人以前做过中国建设银行人力资源部的总经理，也曾经做过中国建设银行两个省分行的行长。

　　在中国，另一个实施六西格玛管理法的公司是平安保险。2004年9月，平安保险在上海成立全国后援管理中心。2005年9月，平安保险全国后援中心开始启动六西格玛流程评估，并与2005年10份启动营运类六西格玛明星培训和黑带培训。

　　平安保险全国后援中心采用酒店封闭式集中培训，由后援中心从最高管理层开始实施，总经理亲自参与，并带动7个相关业务部门副总经理共8人，同时有6名项目实施骨干参与培训。

　　与此同时，SBTI顾问提供专业思路和技术辅导，由SBTI总经理、实施顾问和该集团高层管理者进行阶段性项目评审。

　　SBT中国公司总经理张军告诉记者，从2005年9月到2006年1月,第一期的9个项目都已成功完成，实现累计财务收益达到1300万元,平均项目财务收益达到150万元,参与项目实施人员超过40人。并计划在2006年6月份开始实施第二期的黑带项目和第三期的绿带项目，并向平安保险的其他业务部门推广。