随着我国商业银行市场化进程的加快，特别是加入WTO以后，商业银行在产权改革、充实资本、强化市场营销、加强风险控制、产品和功能创新等等方面进行了各种改革，增强自己的市场竞争能力和抗风险能力。客户经理制是现代商业银行广泛采用的一种以客户为中心、满足客户需求、营销银行产品、为客户提供一体化、全方位优质服务的一种经营管理模式，全面推行客户经理制度作为一种制度创新和“银行再造”的有利措施正在受到越来越多银行的青睐，从1997年以来，我国商业银行纷纷实施客户经理制度，强化以市场为导向、以客户为中心的经营理念和经营模式。但是由于客户经理制度对我国商业银行来讲是一个新生事物，即使在国外商业银行也只有不到20年的历史，国内各家商业银行在对客户经理制度的理解上存在着一些偏差，导致在具体的制度设计和制度实施过程中出现了各种各样的问题，影响了客户经理制度的实施效果。纵观国内外商业银行的一些成功经验，结合我国目前经营现状，推行客户经理制度已经成为一种必然的趋势。
一、客户经理制度的涵义
深刻理解客户经理制度的含义对于正确地设计和推行客户经理制度具有重要的意义。很多银行都是对客户经理制度的含义理解上存在一些偏差，才导致在制度的设计和推行中出现了各种各样的问题，从而影响了制度本身的一些效果。下面将从客户经理制度的概念、目前一些银行对客户经理制度理解上存在的偏差和客户经理制度的核心理念三个角度对客户经理制度的涵义进行分析和阐述。
（一）客户经理制度的概念
客户经理制度是银行在内部培训和聘用一批专业的金融产品营销人员，通过他们向客户全面营销银行的所有金融产品和服务，全面负责客户的所有事务，从而形成介于银行内部产品部门、管理体系、风险控制部门、业务审批部门以及客户之间的桥梁和纽带，并制定适合营销人员管理和激励特点的考核激励管理体系和规章制度，以最大程度地鼓励客户经理人员努力拓展银行市场的一种制度安排。
客户经理制的核心内容有：
1、银行营销人员的专业化。将客户经理这些银行的营销人员置身于与其他的业务人员等同的一种专业人才，在客户经理的招聘、培训、使用、考核和激励等各个方面、各个环节都要体现这一点。
2、营销人员全面负责银行所有产品的销售。客户经理是银行产品的销售人员，可以向客户提供所有的银行产品，可以和客户洽谈所有的产品，甚至包括银行不能提供的一些金融产品。
3、营销人员在银行和客户之间发挥的是桥梁和纽带作用。对客户来讲，客户经理意味着是银行，客户的所有需求都可以通过客户经理来满足，客户再也不需要和银行内部各个部门去打交道了；对银行来讲，对客户的了解，以及银行内部的信息向客户进行传递都要通过客户经理这个渠道，也避免了银行多个部门多头对客户，更有利于提高信息传递的效率和树立银行统一对外的形象。
4、必须要有相应的考核和激励制度与之配合。客户经理制度的核心是客户经理的责、权、利相联系，与客户经理的业务、业绩直接挂钩的一种考核激励机制，如果没有这种考核激励机制，就不是一个完整和真正意义上的客户经理制。
（二）目前商业银行对客户经理制度含义理解上存在的谬误和偏差
1、对客户经理的职责界定不清。客户经理只负责拉客户，不负责对客户的服务方案进行设计（不负责对客户进行管理，只负责开发客户）；客户经理没有对称的责任，不对客户形成的业务风险负责；客户经理对产品的具体内容不发挥任何作用，也不进行银行内部的业务协调。
2、不把银行的营销人员作为专业人员来对待。把一些什么专业都没有的人作为客户经理，这种现象存在于很多银行；把有客户资源的人作为客户经理，太注重客户经理的社会关系，而忽略了对客户经理专业技能的要求；不对客户经理进行任何培训就让其上岗，对客户经理没有任何明确的任职要求。
3、没有成立专门的、独立的营销部门。没有把营销部门与产品部门、风险控制部门并列起来，没有对营销人员进行专业化的集中，对客户经理也没有明确的任职要求，客户经理仍然分散在各个产品部门，按照产品类别来孤立地、分散地开发客户。
4、没有制定专门的考核和激励制度。对客户经理的考核激励还是和一般人员相同，或是即使制定了一些特殊的制度，但是也没有充分考虑和体现营销部门的一些特点，比如，只给客户经理底薪，其余的收入完全由个人的业绩来决定；或者说对客户经理个人的激励与客户经理的业绩关系不大，或者说对客户经理的考核指标没有一个独特性，还是和原来的考核体系捆在一起。
5、不对客户经理进行等级的划分。一律统称为客户经理，让客户摸不着头脑。难以了解银行内部不同等级客户经理的职责和权限。
（三）客户经理制度的核心理念
客户经理制度是现代商业银行面对市场和客户需求变化而做出的一种积极的反应，它体现了银行在新的市场竞争条件当中经营理念的一种根本性的转变。客户经理制度包含的核心理念有以下几个方面：
1、客户导向理念。客户导向理念是客户经理制度当中最核心的理念，现在各家商业银行都在讲“以客户为中心、以市场为导向”，但是对于什么是以客户为中心，怎样具体地体现以客户为中心等方面没有太深的认识，也不能清楚地划分客户导向的不同阶段。事实上，“客户导向”理念经历了一个发展的阶段，大致上可以划分为客户至上、客户第一、客户满意、增加客户价值四个发展阶段。也体现了在市场竞争环境中对客户价值认识的几个阶段。在客户至上阶段，银行把客户放在银行组织体系和业务流程的上方，显示了银行的服务姿态和对客户的尊重；在客户第一阶段，银行全体人员和全部行为都围绕客户来开展，客户不仅在上方，而且在前方，在银行工作日程表安排的前方，客户的事情是就成了银行最急的事情；在客户满意阶段，强调不仅重视客户，还要把客户的需求和利益放在前面，要调动所有的银行资源让客户感到满意，以客户的满意度作为评价银行工作的一个标尺；增加客户价值阶段是目前最先进的理念，是指通过向客户提供产品和服务，使客户价值增加，让客户享受增值服务，体会到物超所值，在银行来讲，就是通过提供高水准的专业服务，使客户资产价值增加，风险降低，运营效率提高，股东回报最大等，这些目标最终会体现为一种获利价值的增加，那么客户经理基于他专业素质之上而为客户提供的专业服务是实现客户价值增加的首要手段，通过客户经理为客户提供专业的方案，银行可以帮助客户实现价值的增加，达到客户导向的最高阶段。
2、营销一体化理念。这个理念是指将营销人员、客户资源、营销渠道、营销工具等各种营销资源进行有效的集中和整合，把营销工作向专业化的纵深方向推进。统一营销、营销一体化在工业部门早已广泛应用，许多制造企业都拥有专业的销售公司，把市场营销作为一种专门化的工作，而不是制造和生产部门的附属。营销脱离了生产之后，范围扩展到市场调研、营销战略规划、营销组织、广告促销、公共关系、产品销售、技术指导、售后服务等众多领域和范畴。商业银行实行客户经理制度，也是要把产品的营销作为一种专门化的事业，将各种营销资源进行集中和整合，来满足上述各种营销活动要素，实现营销的专业化。
3、核心客户综合开发理念。银行业内都知道“二八法则”：20％的客户创造80％的业务和利润，这种规律存在于很多行业，这种规律要求我们做事情时要突出重点。对于银行来讲，对创造主要利润的客户，也需要银行给予高度重视和关注，为他们配备高等级、最好的、最专业的客户经理，以便最大程度地满足和开发这些核心客户所有的金融需求。在银行单一产品标准化和电子化的情况下，对于众多的银行客户，可能只有一小部分大型的客户、极其复杂的客户需要配备客户经理，大多数客户都可以通过电子设备或银行柜员去满足他们的需求，这就要求银行要为这些核心客户配备最好的客户经理，对他们的经营行为进行深入挖掘和综合开发，最大程度地让他们使用银行的产品和服务。
4、个性化产品和服务理念。客户经理不仅要能提供标准单一产品的销售，而且要具备根据客户需求进行特别定制服务的能力，能够针对客户的具体情况，在银行的金融产品和银行可以借助的各种外部资源中进行组合设计，最大范围、最大程度地为客户服务。对个性化产品和服务的需求是客户经理存在的最基本的原因，这方面也是客户经理的最基本的职责。
5、金融产品创新理念。客户经理制度本身是制度创新，客户经理本身又是金融产品创新的主体。客户经理最了解客户的需求以及市场和客户需求的变化，他们对变化进行提炼和总结，反馈到后面的产品部门，就可以和产品部门联手进行产品创新设计。在向客户提供个性化服务时，客户经理进行产品方案设计本身也是一种创新。客户经理提供的服务本身就是一种创新性的服务，方案设计都是个性化的东西，不是一般标准化的产品，在对每一个客户和客户的每一个特别的需求当中，都在体现这种创新的理念。
6、深化服务专业内涵的理念。客户经理提供的是专业服务，需要将自己的各种知识和技能进行综合运用，以取得客户的信赖。客户调查、客户评价，方案设计，这些都具有专业规范，客户经理需要按照这些专业规范来开展工作，这些规范是客户经理的技术含量，目前之所以难以把客户经理做为专业人才来对待，正是由于客户经理还没有形成自己独特的专业技术规范，客户经理的专业技能还不能和一般的营销技能、一般的产品知识和一般的信贷层严格地区别开来，导致银行在对客户经理培训时还是以简单的一般的营销知识和产品知识的一种结合，而没有形成一种独特的专业体系。逐步深化的金融服务专业规范，就是客户经理不同于以往银行信贷员的技术含量。
从上述意义上说，客户经理不是传统银行信贷员的变称或变型。对我国商业银行而言，它是一种金融制度创新。客户经理制度要求银行必须将原来分散在各个分支机构和产品部门的营销资源(包括客户经理资源、客户资源、市场信息资源、开发硬件资源等)进行集中和全面整合，站在全局和银行统一法人的高度进行营销资源的统筹规划和使用。这必然导致两方面的重大调整，即经营管理体系的调整——客户经理制度的全面、正式推行必定会导致银行经营管理体系的全面调整，最终会对产品部门、风险控制部门、后勤职能部门产生全面影响；考核激励机制的改革，客户经理制度的实施要求必须建立与个人业绩密切挂钩的考核激励机制，否则就不能取得制度创新应有的效果，科学合理、切实有效的考核激励机制是设计和推行客户经理制度的中心环节。
二、我国商业银行客户经理制的实践
（一）实施现状
顺应国际上商业银行经营管理中的这一变化趋势，我国商业银行也纷纷推出客户经理制。中国建设银行1997年底率先在厦门分行实行客户经理制，建立了百名客户经理队伍，经过几年运作，取得显著成效。下面主要介绍建行厦门分行实施现状。
1、经营理念：以市场为导向，以客户为中心。树立银行形象，做出建行品牌。
2、配套措施：
（1）客户经理等级制：分成8级（总经理、副总经理、总经理助理、部门经理等系列）
（2）行为规范：“三做到，九不准”（“三做到”是：做到依法授信、及时办理、廉洁自律，“九不准”是：不准借用和占用客户的汽车、摩托车，不准占用客户手提电话、传呼机等通讯工具，不准在客户单位报销费用，不准委托客户代购私用物品，不准要求客户为个人装修住房或提供装修材料，不准要求和暗示客户代为招待私人来客，不准收受客户的礼品、礼金和有价证券，不准利用职权，向客户提出出国要求，不准接受可能有碍业务的宴请；首问负责制（第一个被问到的经理负责业务的全程服务。）
（3）客户经理制的必备条件：原来是以账户来管理（存、贷、公积金三户分离），现在是以客户为中心建立一本帐。目前客户信息搜集是以手工方式，CRM还在建立之中。
（4）组织架构：支行分业务科（客户经理）和经营科（柜台人员）。支行业务科负责：市场拓展、业绩考核等。管理工作移到分行经营管理科，负责：对客户经理等级评定、培训、档案管理。
（5）实施目标：队伍扩大，资源倾斜。提供产品，从融资转向融智。
（6）业务流程：客户经理提交方案；支行审批；分行信贷管理部审批；信审委员会审批；批准后反馈给客户经理。整个过程客户经理是站在客户立场，争取将业务促成。客户经理搜集与客户有关的真实信息，风险是由业务审批部门控制。公司业务部与其他部门是平行关系，内部协调工作由部门自身协调。
（7）其他措施：家园文化，稳定客户经理队伍，是客户经理有归属感。完善方向：规范对客户经理的管理，对公、对私要分开；客户经理的晋级条件：从实力和贡献考核。
（8）为客户提供差别化服务：对大客户公司设立大客户服务中心，用最优秀人员提供服务，包括个性化服务，融资服务及多种方案的综合。对中等客户采用上门拜访，授信服务。一般客户提供柜台服务。
在建设银行厦门分行实施客户经理制之后，各家银行纷纷效仿，中国银行、中国农业银行、中国工商银行、交通银行、中国光大银行、深圳发展银行、广东发展银行、上海浦东发展银行、招商银行、华夏银行、民生银行、中信实业银行等其它商业银行也都相继推出客户经理制。
从整体上看，我国商业银行客户经理制仍处在初级阶段，各商业银行对客户经理制及其带来的影响尚估计不足，例如，客户经理制将带来商业银行整体性改造，包括业务管理体制、业务流程设计、信息科技水平、激励约束机制等，目前，商业银行更多是把客户经理制作为单纯的争拉客户的手段，如何从商业银行经营机制、组织结构、管理体制上进一步变革，使客户经理真正发挥效力，是商业银行特别是国有商业银行急需解决的紧迫问题。
（二）实施中存在的问题
存在的问题
1、一哄而上。一些地方的银行对客户经理制认识上不到位，片面地把客户经理看成是拓展业务的万能钥匙，不管本行网点员工素质能否适应客户经理制要求，不认真分析研究制定实施办法，一哄而起，仓促地把外勤人员统统改个名称，就认为是建立起符合现代商业银行要求的客户经理制了。这样做的结果往往事与愿违，造成实施客户经理制走过场、形式主义、混乱无序等不良现象的产生。客户经理制是一项复杂的现代商业银行管理制度，涉及到方方面面的问题，必须认真策划、周密部署，积极稳妥地开展，只有这样才能达到应有的效果。
2、重用轻管。一些商业银行没有建立完整系统的“客户经理制度”，对客户经理没有明确的“授权”范围，有的行对客户经理存在着较为严重的“重用轻管”现象，只重视考核客户经理“拉存款”的实绩，放松了对其思想教育、业务培训和制约监督，从而导致个别客户经理在对外协调中胡侃神吹、胡乱许诺，甚至采取欺诈等手段来开展业务，有的虽能对银行带来一时小利，但却败坏了银行的形象和声誉，最终造成了竞争力的下降。因此有关银行在实施客户经理制中必须制定严格的授权管理办法，加强对客户经理的思想教育和业务培训，提高其整体素质，高质量的开展市场营销。
3、职能单一。客户经理做为商业银行的高级管理人才，理应精通金融理论及业务，是沟通银行与客户的桥梁。但是一些银行往往把业务素质相对较差，会计、信贷等工作不能干的人员充实为客户经理，赋予其主要的职能也就是拉拉存款、挖挖客户。这决不是商业银行的客户经理，充其量只能算一名存款员。因此，商业银行应采取考试和竞聘双上岗等形式，层层选拔，把高素质的职员充实到客户经理队伍中，赋予其从事存款、信贷、咨询、理财等一条龙服务的职能，从而使客户经理真正发挥好沟通城乡居民、服务广大客户的作用，成为商业银行拓展业务的主力军。
三、农信社如何推行客户经理制
实行客户经理制是农村信用社由以金融产品为中心的经营策略到以客户为中心的营销机构的重大转变，是农村信用社经营模式的深层次变革。搞好客户经理制，将对农村信用社整体经营水平的提高产生巨大的驱动作用。
（一）目前农村信用社推行客户经理制面临的困难
从目前农信社的现状看，全面推行客户经理制度需要克服一些困难，主要问题是：
1、服务创新意识和市场营销理念淡薄。有些基层社安于现状，不思进取，服务意识淡薄，加上农信社的行业教育培训工作跟不上新形势的要求，陈旧的思维方式及经营理念，严重影响客户经理制的推行。
2、工作效率低。农信社从计划经济体制下走过来，虽然我国经济金融体制几经改革，但对农信社触动不大，机构职能单一，冗员充斥，素质不高，加上不良资产比率高，经营效益不佳，造成了机构工作效率低下，在这种环境中推行客户经理制度尤其难。
3、员工素质不高。相对于商业银行来说，农信社大部分员工文化水平较低，业务技能单一，有些员工在一个岗位上干一辈子，只熟悉一种传统的金融业务，几乎没接触过任何新的金融业务，知识面及视野不宽，这离客户经理制所要求的复合型金融人才有很大的差距。
