商业银行实施客户经理制的突破与创新

    客户经理制是现代商业银行"以客户为中心，以市场为导向"的经营理念和营销策略，建立适合营销人员管理和激励特点的考核激励管理体系，为客户提供全方位金融服务的经营制度和组织模式。然而，由于经营理念、经营方式乃至配套措施上不同程度地存在一些障碍，使这一有效运作方式在业务经营中仍显得活力不足并在实施中不断遭遇尴尬，举步维艰。
一、 实施客户经理制的障碍分析
    1、人员配备行政化。客户经理的人员配备必须根据客户层面、业务要求有选择地、有针对性地配备相应的专业人员担任客户经理，为客户提供满意度高的个性化服务。然而目前商业银行在客户经理的人员配备上仍延用传统的用人方式，行长担任高级客户经理，分理处主任等中层干部担任客户经理，信贷、储蓄员担任初级客户经理，这一与行政级别挂靠的人员配置使用方式在客户维护和系统攻关上，往往出现"行长管不到、主任管不好、员工进不了门"的"真空"状态，在一定程度上制约了业务发展。
   2、考核指标多样化。在客户经理的考核指标上应以效益为中心，主要考核客户经理带来客户的资金流量和经营效益。目前，商业银行在对客户经理的考核仍存在经营与管理的双重考核、数量与质量分边考核、资产负债与中间业务多头考核的问题，不利于客户经理制有效运作。
    3、业绩评价模糊化。尚未建立科学、动态的业绩评价体系，业绩评价缺乏科学性、长短效益评价缺乏全面性、定性与定量评价缺乏周密性，尤其是在当期与远期业务指标的设置与考核评价上出现脱节问题，不利于调动客户经理的积极性。
    4、等级管理混淆化。客户经理等级与其内在要求相悖，客户经理既承担市场营销，又负责管人、管事的责任，既要接受本单位责任人的管理，又要接受主管部门、相关职能部门的管理，导致客户经理在业务运作中处处谨小慎微。
    二、客户经理制度的组织架构
客户经理制度要求商业银行必须将原来分散在各个分支机构和产品部门的营销资源（包括客户经理资源、客户资源、市场信息资源、开发硬件资源等）进行集中和全面整合，站在全局和商业银行统一法人的高度进行营销资源的统筹规划和使用。实施客户经理制的最终目的就是通过市场营销，扩大商业银行各类金融产品的市场份额，争取银行利润的最大化。
客户经理的组织架构大体分为五类：①以区域分类。在总行或分行架构内，设立若干个客户经理中心，实行中心化管理，以优化资源配置，强化内部管理。②以客户行业分类，如制造业、贸易、服务性行业等。一个或若干个客户经理专门负责一个行业的市场拓展工作，对行业市场趋势能及时准确地把握，有利于对客户的监管和对同类客户的连锁开发。③以业务量分类。如把对存款余额达到3亿元以上的大型客户作为重点客户，由总、分行资深客户经理负责开发和服务，而对中小型客户则交由支行开发和服务。这种分类便于对客户实行分层管理，有利于整合银行资源，把有限的资源配置到最有利的目标客户上。④以产品分类。总分行直接领导销售队伍，按贸易融资、公司信贷、租赁、楼宇按揭、信用卡、消费贷款、个人银行服务、商业银行等产品种类分成若干个销售队伍，以销售产品为主要职责，其他后台业务操作由相关业务部门负责办理。⑤综合型分类。如按客户行业结合银行服务产品分类，按区域分类再加其他种类搭配等。
    客户经理的职级架构一般分为四级制：客户经理主管、高级客户经理、客户经理、助理客户经理。助理客户经理一般都没有自己直接服务的客户，而其他职级的客户经理，则必须拥有自己直接开发服务的客户。
    三、实施客户经理制的突破与创新
1、创新文化机制。提升客户经理的客户导向、营销一体化、核心客户综合开发、个性化产品和服务、金融服务创新、深化金融服务技术内涵等核心理念，为构建商业银行崭新运作机制营造良好的思想氛围和外部环境。
2、创新经营机制。决策部门应根据客户经理提供的信息和意见，确定目标市场并制定产品研发计划和营销方案，在此基础上对人力、资财、网点机构等银行资源进行合理配置，建立以市场为导向、开放式、动态资源配置机制，实现资源配置最优化，提高资源利用率，从而达到银行效益最大化的经营目标。
3、创新等级机制。实行客户经理梯级管理，各级行领导要真正成为一名名符其实的首席客户经理，要定期不定期地与客户共商银企发展谋略，帮助客户解决实际问题，真正成为客户的经营高参和理财人；要建立多级客户经理等级制，根据客户经理的客户资源以及带来的经营效益相应确认级别。
4、创新考核机制。客摘自户经理的考核要以客户的满意度和忠诚度作为核心的评价标准，坚持职责明确、考核公正、奖罚分明、动态调整的原则，客观公正地评价客户经理服务管理水平，通过薪水、权限方面予以区别；建立包括业绩、取得的资格认证、学历、德勤、业务知识和政策理论考试等指标的考核机制，其中业绩考核应该包括任务完成百分比和新拓展的业务基数以及对所挂靠网点业务的贡献度等。