香港银行客户经理制的借鉴与思考

客户经理制是现代商业银行在开拓业务经营中建立的以客户为中心，集推销金融产品、传递市场信息、拓展管理客户于一体，为客户提供全方位服务的一种金融服务方式。客户经理制的推行是现代商业银行在金融管理制度上的创新和经营理念的提升，也是现代商业银行对客户提供金融产品和金融服务方式的重大变革，客户经理制为银行业务经营注入新的活力，它必将成为商业银行赢得市场竞争的重要法宝。本文通过介绍香港客户经理制运作特点，对我国银行业推行与完善客户经理制作初浅探讨。
  
   　　一、推行客户经理制是深化金融改革的客观需要
  
   　　商业银行客户经理制最早产生于20世纪80年代初西方经济发达国家，它是金融市场发展到一定阶段，诸多环境交汇之下的必然产物，它能够适应金融市场激烈竞争的需要，适应全球经济一体化的需要，适应商业银行市场营销观念发展的需要，适应商业银行金融创新的需要，适应金融风险管理强化的需要，适应商业银行企业文化和行为价值提高的需要。与传统的业务相比，客户经理制具有如下创新特点：
  
   　　（一）一职多能，业务全面。客户经理是代表商业银行整体去满足客户的各种金融需求，包括存、贷款，国际、国内结算，信用卡，外汇买卖以及其他各种银行中间业务，为客户提供全方位金融服务。
  
   　　（二）助客理财，控制风险。客户经理对客户的财务收支、投资方向、持币种类、债务期限结构、资产负债比例及资金平衡、营销策略及风险防范包括债务重组以及增资与扩股等，都要有比较深入的了解，一方面能够提出负责任的建议方案，给客户以有效的帮助；另一方面，对存在的风险能够有准确的估计和严密的监控。
  
   　　（三）优化业务，提高效益。客户经理有寻找、开发、培植和发展客户的职能，保留和增加有潜质、有前景的优质客户，淘汰有劣迹或无前途的客户，并且由一个客户扩大为行业客户、集团客户和相关连销客户，由单一零星客户发展为客户群，对稳定银行业务，保持和增大市场份额，实现经济效益负有重要责任。
  
   　　（四）推介金融产品，刺激市场需求。客户经理营销银行产品的职责，特别是不断创新的金融产品，如网上银行、银证转账、个人外汇买卖、金融衍生工具等。
  
   　　（五）提高效益，方便客户。客户经理不仅活动于客户与银行之间，而且与银行各职能部门频繁联系，受理并代客各种业务，是连接客户与银行的桥梁。
   二、香港客户经理制运作现状及特点　　
   香港商业银行客户经理制起源于80年代初的外资金融机构。他们开始是将资产负债管理的内容与客户密切联系起来，并根据客户的需要，提供个性化服务，把金融产品的营销与商业银行的收益结合起来，达到金融产品营销的最佳配置与组合。随后发展为以客户为中心、以市场营销为主要内容的制度建设、管理方法、金融产品创新。经过近二十多年的不断完善，目前客户经理制已成为香港商业银行普遍采用的一种管理制度。这个制度一般具有以下几个特点：
  
   　　(一)客户经理制的制度条件比较成熟
  
   　　香港商业银行客户经理制度之所以运行比较成功，主要得益于三个必备条件比较成熟：体制配合、赏罚制度和持续培训。
  
   　　1、体制配合。体制创新是客户经理制度运行的前提条件。香港商业银行主要从三个方面入手为推行客户经理制提供体制配合：一是在银行文化(企业文化或公司文化)方面实现了从业务导向客户的转变；二是在银行业务发展体系上实现了从各部门相互扯皮向相互协调、整体联动的转变；三是在银行内部业务流程上实现了从各分支行营业网点分散运作向总、分行中心化管理的转变。
  
   　　2、赏罚制度。严格的赏罚制度是客户经理制得以充满生机与活力最重要的激励机制。以业绩论英雄，凭贡献拿薪酬，按表现定去留，这在香港商业银行已成为一种制度。
  
   　　3、持续培训。客户经理是商业银行高素质人才的群体，是现代商业银行经营与管理的人力资源主体，其素质高低对商业银行开发客户、开拓市场有着直接的影响。因此，香港商业银行均高度重视对客户经理的持续培训，以应对愈来愈激烈的市场竞争。
  
   　　(二)客户经理的组织架构比较合理
  
   　　香港商业银行客户经理的组织架构一般分为三层：一层是客户经理的组织模式；二层是客户部门与其他部门之间的关系。三层是客户经理的职级架构。
  
   　　1、组织模式：各个银行有所不同，大体分为以下几类，一是以区域分类，在总行或分行架构内，设立若干个客户经理中心，实行中心化管理。二是以客户行业分类，如制造业、贸易、服务性行业等。一个或若干个客户经理专门负责一个行业的市场开发工作，对行业市场趋势能及时准确地把握，有利于对客户的监管，有利于对同类客户的连锁开发。三是以生意额分类。四是以产品分类，总分行直接领导销售队伍，按贸易融资、公司信贷、租赁、楼宇按揭、信用卡、消费贷款、个人银行服务、商人银行等产品种类分成若干个销售队伍，以销售产品为主要职责，至于其他后台业务操作由有关业务部门负责办理。五是综合式组织，如按客户行业结合银行服务产品分类，按区域分类再加其他种类搭配等。
  
   　　2、部门关系：客户部门与其他部门的关系主要有三种：第一种是线性关系，客户部门是前台，其他部门为其提供服务和各种支援，有些部门还与客户部共同拓展业务。第二种是直属关系，分支行行长兼做高级客户经理，客户经理直属于分支行行长领导。第三种是制衡关系，实行审贷部门分离，防范经营风险。
  
   　　3、职级架构。香港商业银行客户经理的职级架构一般分为4级制和6级制两种。4级制是：客户经理主管、高级客户经理、客户经理、助理客户经理。6级制多客户主任和助理客户主任。客户主任、助理客户主任一般没有自己直接服务的客户。
  
   　　(三)客户经理的职能定位比较明确
  
   　　香港商业银行客户经理的工作类别主要分为四类：一是公司银行，也叫企业银行，工商银行，包括公司存款、工商贷款、贸易融资、外汇等四大核心业务；二是零售银行，包括消费信贷、存款业务、楼宇按揭、信用卡、保险、基金代理、保管箱等；三是商人银行，包括银团贷款、项目贷款、财务顾问、收购合并、外汇投资风险顾问；四是私人银行，包括离岸投资、资产管理、信托服务、个人理财等。
  
   　　客户经理的主要职能主要有：1、开拓银行业务(基本职责)；2、维护现有客户，为客户提供一揽子服务；3、受理客户授信申请；4、参与审批工作。客户经理主管大都是贷款审查委员会委员，直接参与审批工作；5、搞好贷后监控工作；6、收集反馈信息。
  
   　　(四)客户经理的服务手段比较先进 配备了现代化的通讯工具，建立了现代化的客户资料中心和现代化的业务运作流程。
  
   　　(五)客户经理的营销技巧比较高超
  
   　　香港商业银行客户经理在长期激烈的市场竞争中积累了许多丰富的营销经验。在开发客户方面，创造了推介方式、媒体寻找、交流活动、拜访不活跃客户、发掘潜质客户等多种选择和开发目标客户的技巧。在市场营销方面，创造了品牌营销、差别营销、岗位营销、专柜推广、网络营销、交叉营销、产品生命周期营销等多种营销策略。在公关宣传方面，注重宣传策划的统一性（由总行统一策划组织），宣传内容的针对性，宣传媒体的适用性，宣传形式的多样性，宣传效果的长远性。
  
   　　(六)对客户经理的管理比较科学
  
   　　1、任职资格。对客户经理的任职资格即基本素质要求较高，包括道德素质、性格素质、学历素质、业务素质。
  
   　　2、选拔聘用。客户经理的选拔途径包括内部招聘、向外招聘和从大学招聘。
  
   　　3、专业培训。通过多种方式对客户经理进行持续培训，使这支队伍始终处于高素质状态。
  
   　　4、业绩考核。业务考核内容主要包括收益指标(基本指标)，各项业务指标(存款增长、新增贷款、贸易融资增长、信用卡业务增长等)、客户关系发展(联系客户次数、新增客户数量)，其他(如坏帐率、被客户投诉次数及严重性等)。
  
   　　5、赏罚制度。赏罚分明，严格兑现。
  
   　　6、日常监管。香港商业银行主要采取了以下监管措施：客户经理不兼做内部交易操作；双线联系客户，主管突击、随机要求与客户经理一起拜访客户；拜访客户要撰写访客报告，外出前须交待拜访的客户和时间；制定每周工作计划并定期检查评估；每周(月)召开工作例会；每月、每季进行业绩考核；客户互调、岗位互换、强制性休假等。
   三、香港客户经理制对业的借鉴　　
   加入WTO后，按照市场准入和国民待遇原则，我国已逐步取消外资金融机构的种种限制，逐步开放我国的金融市场，这对我国金融业将带来严峻的挑战。适应世界金融业发展，借鉴香港客户经理制先进的市场营销和管理经验，努力与国际接轨是我国金融业改革与发展的方向。针对目前我国银行业客户经理制实施中存在的问题，笔者认为完善客户经理制必须做好以下几个方面工作：
  
   　　（一）树立全新的市场营销理念
  
   　　随着民众金融意识的不断增强，客户已不满足于银行为其提供单纯的金融服务，而是追求在投资理财、拓展业务、规避风险等方面能够为其提供个性化金融服务。实施客户经理制，正是为了打破传统的以银行金融产品为中心的市场营销格局而推出的一种全新的经营理念，客户经理不再是存款外勤和管户信贷员，它是银行与客户之间的沟通中介和业务决策参谋。客户经理市场营销的重心也要从品牌营销、定位营销逐步转向服务营销。因此，客观上要求客户经理要理清市场营销的思路，转变服务观念，以全新的经营理念服务市场，服务于客户，使之服务更具有竞争力和创造力。
  
   　　（二）建立科学的组织架构体系
  
   　　推行客户经理制，在选好客户经理的基础上，如何将客户分配给客户经理直接关系着市场营销的质量。借鉴香港客户经理制的经验和我国银行业的实际，可采取以下几种方法：
  
   　　1、素质分配法。根据客户经理的政治品德、敬业精神、业务水平和公关能力等，把客户经理分为高级客户经理、客户经理和助理客户经理。高级客户经理主要服务于重点客户和较差客户，客户经理和助理客户经理主要服务于优良客户和一般客户。
  
   　　2、社会关系分配法。每个客户经理都生活在社会之中，都有一定的社会关系，我们通常把客户经理家庭成员、亲朋好友的客户及通过拉大户的关系请进来的客户统称为关系客户。为了方便业务联系的开展，应本着谁的关系谁服务，谁开发的客户谁服务的原则细分客户经理。
  
   　　3、专业特长分配法。根据专业特长，结合实际情况，把客户经理细分为以信贷为主的客户经理、以组织存款为主的客户经理、以拓展业务为主的客户经理。客户经理不管以什么业务为主，但都同时具有组织资金、管理推销贷款、新业务拓展、信息收集反馈和对外宣传等职能。
  
   　　4、行业特点及所有制的分配方法。在市场经济条件下，客户除既有隶属关系，又具有行业特点外，还存在不同所有制形式。为有利于客户经理开展工作，进一步加强服务，把客户经理细分为以服务商业客户为主的客户经理、服务工业客户为主的客户经理、服务非公有制为主的客户经理和服务大集团为主的客户经理。不论哪种类型的客户经理，都不能偏离管理客户、发展客户的要求。
  
   　　（三）完善客户经理的考核机制
  
   　　为更好地发挥客户经理的积极性和创造性，挖掘其拓展客户、营销产品或服务的潜力，必须建立科学、合理的激励机制。要运用管理会计原理把每一个客户经理作为一个责任利润中心，以其责任利润作为考核的终极目标，其责任核算如下：
  
   　　责任利润=责任收入-责任成本
  
   　　责任收入=贷款利息收入+存款利息收入+中间业务收入+（其他收入）。（其他收入是指发展特约商户、发展信用卡、发展代收代付、提供市场信息等难以凭资金来源确定收入的项目，可按相关标准折算成一定的金额作为收入）
  
   　　责任成本=存款利息支出+资产业务成本+其他成本
  
   　　客户经理的收分配按客户经理责任利润的大小来确定其个人收入的多少。
  
   　　个人收入=基础工资+绩效工资+行为考核评分
  
   　　绩效工资=责任利润×计酬比例（计酬比例是指每万元的责任利润的工资含量）
  
   　　行为考核评分是对客户经理的日常工作行为、执行管理制度情况、职业道德体现等进行综合考评，用百分制表示。
  
   　　（四）开展持续培训工作
  
   　　客户经理是商业银行高素质人才的群体，是现代商业银行经营与管理的人才资源主体，其素质高低对商业银行开发客户、开发市场有着直接的影响。因此，要高度重视对客户经理的持续培训，以应对愈来愈激烈的市场竞争。培训方式可采取：举办专业培训班；由资深的客户经理传帮带，实行在岗培训；邀请金融专家讲课，参与其他金融机构举办的培训和讲座；到其他业务部门或大型企业实行跟班学习；参加新产品推介培训等。培训的内容包括商业银行基础业务知识、同业经营特色、综合理财知识、市场营销知识、经济法律法规、企业经营管理知识、电脑操作等。通过多形式的持续培训，不断更新客户经理的知识结构，提高其综合素质，以适应银行市场营销发展的需要。