|
|||||||||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
| 对基层农行推行客户经理制的思考 | |
| 作者：arbing 文章来源：中国金融理财网 点击数： 更新时间：2006-8-3 15:36:33 | |
| 对基层农行推行客户经理制的思考 一、当前基层农行推行客户经理制中存在的问题 农行引入实施客户经理制，是农行借鉴西方经验，以商业化经营改革传统计划经营的一场革命，是农行直面入世挑战、积极参与国内和国际金融竞争的重大举措。客户经理制强调客户是市场营销的中心，认同客户营销是商业银行生存和发展的基础，并以市场客户的开发情况作为衡量商业银行经营成败的尺度，是农行尊重市场规律，对经营再认识的升华。农行实施客户经理制，标志着农行经营由传统计划体制下的内部核算中心转向客户发展中心，势必对其官商经营、坐门等客的传统经营形成重大冲击，造成农行由理念到经营到管理一系列重大变化，带给农行极其旺盛的生机。因此，审时度势，采取切实措施，做细做实做好客户经理制在基层县农行的普及推广工作，是当前农行夹缝中求生存，积极参与竞争的现实必然选择。 然而，由于当前国内银行业实施客户经理制尚处于起步阶段，受人文、历史、思维、员工素质、接受力和资源配置等多方面因素的综合客观影响，客户经理制在农行，尤其是基层农行的推广普及工作仍十分薄弱，地区间很不均衡，具体实施差异很大。表现在发达地区已卓有成效地运作了，而在相当多的内陆地区，尤其是基层县农行的客户经理制仍然流于形式——形式化现象极其严重，已对现实工作造成巨大影响： 其一、客户经理制改革在相当多的地方县区支行中仍流于科室调整的表面文章，一般说来仅是传统储蓄科职能的沿变，业务前台并没有真正意义上形成。以濮阳为例，在2001年4月机构改革后，各支行均按指令去掉储蓄科，换上了公司业务科的牌子，宣布实行审贷部门分离，宣布公司业务科为客户前台，兼容机构业务、个人业务、零售业务和代理与中介业务，赋予办理消费信贷业务权利。但是，截止2001年底，没有哪个支行将之认真落实：信贷业务仍滞留在信贷管理科，公司业务科之客户前台受有关人员素质等因素影响仅是个招牌而已，存款以外业务并没有有效开展。 其二、客户经理制改革因缺乏具体的理论指导，县支行落实中因无统一明确的尺度，无所适从。突出表现在信贷科调查权被剥夺和客户经理部接收调查权矛盾没很好消化的情况下，相当多的支行出现了科室争权并互相推卸责任的现象。以致消费信贷开展不力，项目信贷调查无人承担，一线客户开发和信贷经营严重断档，客户群落萎缩，甚至造成农行资产流失。如某县农行，至年底仍在信贷科辖下的消费信贷只有寥寥6笔，金额32万元；公司与信贷争权，甚至出现了呆帐认定报告、信贷调查互不签章的问题。 其三、市场营销尚没成为农行生存发展的需要，客户经理的作用尚未受到足够重视，“客户经理部”尚未作为独立的部门推出，建成农行面向社会营销的“窗口”尚需时日。农行内部衙门官僚之风盛行，体现在信贷项目方面，表现可谓淋漓尽致。理论意义上，客户经理制改革后，本应客户经理以营销为前提，主动寻求优良客户。但实际上，即便真正优良的客户寻上门来，又有几个能得到热情接待呢？农行的出门营销寻求优良客户仅体现在拉存款上。 其四、客户经理制运作与管理仍没形成相应机制和体系。一则相当多的支行依然重核算而轻经营，客户经理制运作与管理的相应机制和体系仍没形成，“客户经理部”尚未成为独立的部门存在。从部门设置的混乱可见一斑：有的明明办理综合业务，却仅冠以公司业务科牌子；有的虽冠以客户经理部，也仅是对上应付报表，于内前台滞留在信贷科，业务并没有有效展开。支行一级急需确定“客户经理部”作为市场营销和创新经营的窗口，以之为契机整合人力和物力资源，理顺经营机制，使市场营销理念得以彻底体现。二则信贷管理科与客户经理部信贷前台权力之争矛盾急需理顺。三则支行客户经理部以下网络空虚，原营业所外勤信贷在信贷科、资产经营部、客户经理部三权之争下迷失归属，极不便于工作。四则客户经理制改革并没和农行当前开展的“半径管理工程”、“1+100联谊活动”有机融合，客户经理面向市场营销的优势作用尚没有效发掘出来，农行客户营销比与保险家访式营销，差距不啻千里。 二、对基层行推广贯彻客户经理制的几点建议 综上，客户经理部无论意识抑或是行动上，尚未成为农行直面社会客户开展营销的所在，一线农行将之做细做实的任务仍十分艰巨。结合一线实践，谨谈几点建议，供决策参考。 （一）客户经理制改革必须和当前农行体制创新相结合，做实一线营销网络建设工作，以之作为农行创新机制向商业化经营转轨的启动工程抓实抓好。 中国已于2001年12月12日加入世贸组织，并承诺五年内对外开放金融市场。五年入世缓冲期对于农行而言，时间极其紧迫。整合农行不能只是一个口号，更应体现在具体行动上，客户经理制改革理所当然成为农行塑造形象工程的核心。 客户经理制改革，不仅要注意传统信贷和储蓄业务的衔接，承前启后，而且要和当前农行商业化改革、机制创新相结合，千方百计做实营销网络建设。体现在实践上，要更多考虑上下联动，尤其一线灵活运作的具体需要。一方面支行整合原储蓄科存款业务、信贷科之前台业务和中介业务，构建内部统一以“客户经理部”为核心的客户经理体系和灵动的运营管理机制，真正把客户经理部建成农行社会化功能最强、最有活力、最适于市场化运作的前台营销部门，使之成为农行面向社会的窗口，联系客户的纽带，成为农行前线最灵动最具创新意义的所在。另一方面，必须注意改革后支行和营业所之间的联系。营业所作为农行经营的基本细胞，历经近50年发展，是农行一线的宝贵财富和进占市场的桥头堡。接续客户经理部和营业所的联系，必须切准农行“巩固农村，优化城镇”的市场定位，与农村市场整合及营业所改革相结合，重点把营业所传统外勤改造为农行实践中继客户经理部之下前台的前台，使之成为农行深入城乡的触角和联络点。以之为楔入点，农行客户部才有把握引入落实类似保险家访式营销的新机制，通过抓死家访和入村入区入户服务工作，使客户经理真正和半径管理工程融合，建设发展成为农行新世纪经营创新的亮点。 具体实践中，客户经理部不应是单纯的科室设置，更应建成农行直面竞争和挑战，能动地融入市场的经营创新作坊。因此，以之为核心整合农行不仅立意要高，具体工作更要细要全面。体现在农行上层，宜坚决本着扁平化原则重新整合，适度合并一级分行、裁撤二级分行，按社会化要求进行科室分工，分设公司部、机构部、零售部、中介部、风险部及其他后勤业务部，重点强化服务管理功能，建设内部客户营销绿色通道。支行及其以下更宜结合实际，在发达地区，应考虑业务发展需要，仿上分设各部；在欠发达地区的县区支行则不宜细分，原则以储蓄科和信贷前台业务为基础，整合客户经理部，内设专人对应分行各口承担不同任务，下设客户经理入村入区入户办理具体业务。由于客户经理部将作为农行经营最前沿而存在，因此，理顺机制、从快从速建设一线营销网络应是当前农行改革的重中之重。 （附：农行营销与管理网络模拟图） （二）客户经理制改革，必须和一线农行营销管理理念创新相结合。各县支行决策层在进行客户经理制改革时，必须“客户开发”、“存款立行”、“效益兴行”、“安全建行”四者兼顾，统筹考虑。一方面本着安全建行原则，强化风险监管；另一方面|要放管有度，能放能收，尽最大努力把客户经理部真正建成农行内部新的效益生长点或效益制造公司。 （三）基层农行推广客户经理制，必须与落实审贷分离制度相结合、与落实第一责任人制度相结合、与农行规范化管理建设相结合、与农行客户开发与退出决策相结合。这里必须强调传统项目库的重要。其一项目库工作原本是银行传统信贷的基础性工作，但是近年以来在相当多的县区支行并没有受到足够重视，甚至被冷落，从而成为当前农行基层工作的最薄弱环节之一。其二实施客户经理制度，实现了信息采集经常化，项目采集、积累、开发与项目库规范管理有机结合，是农行经营前台工作有的放矢展开的可靠保障。事实上：项目库作为银行信贷的基础工作和银行客户开发起点和终点的有效记录，既然客户经理部以客户开发营销为己任，根据信息采集档案建立项目库，不仅是客户开发的基础，而且可为后续管理提供参考，成为决策农行进退的千里眼，还可以作为考评客户经理工作实绩和工作质量的基本依据，用以评价农行一定时期客户开发和经营的成败。 （四）基层农行推广客户经理制，必须与盘活资产、强化风险管理相结合。客户经理的本职工作是“走出去、请进来”，联系客户，开发客户，这就决定了它与退出客户不可分割的联系。客户经理部业务在分行一级可以与风险管理分离，具体至一线尤其农村县支行，在客户经理改革传统外勤后，前线客户经理将不可避免地成为“小小银行”，办理综合银行业务，才更具开发实践意义。因为客户经理和盘活人员的工作都是每天深入社区和村户活动，其方式惊人雷同，只是工作内容略有差异而已。何况健全责任管理以后，客户经理本身就被赋予了包放包管包收的职能。因此，从任何角度讲，单纯客户开发和单纯盘活拆分都将是人力资源的巨大浪费。这正是笔者多年一线实践最深刻的感受。 笔者95——98年3年多时间任职营业所和中心营业所主任，在主动盘活风险贷款同时，结合一线实践和开拓业务的需要，曾以明确营业所内外勤分工为前提，推出了类客户经理营销管理的“习城流动银行”。当时外勤不仅盘活资金，而且办理其他小型银行业务，还在城乡间宣传农行。实践证明，流动银行真正做到了把农行服务送到城乡和千家万户，扩大了农行的辐射与影响，收到了良好效果。习城营业所以新机制创新经营，存贷两旺，最终实现了信贷资产质量八五二达标，成为濮阳市农行“规范化管理示范典型”被号召全市学习，还受到河南省农行范来成副行长的高度评价。97年11月省分行《河南农行简报》曾以《责权利于一体，外加内控监督——习城营业所新机制见成效》对之进行了专题介绍。我也曾作《习城流动银行——扩大营业所农村市场竞争与辐射能力的可贵探讨》文章报送有关领导，但遗憾的是当时客户经理制度在农行尚未明确提出，并没引起决策者们重视。 （五）基层农行推广客户经理制应和原储蓄部门做活半径管理工程、1+100联谊活动相结合。在切实做好家访式联络客户工作基础上，重点做好优良客户的筛选与开发工作，为农行更多培养“黄金客户”创造准备条件。 （六）基层行推广客户经理制，必须以“客户经理部”为依托，组建“客户发展服务中心”，把客户经理部真正办成农行面向社会、有别于传统营业室经营的另类窗口。一方面，推行类金融超市管理模式，瞄准市场热点，做好前台业务，切实办好消费信贷、代理保险、客户开发等工作。另一方面，要不断宣传农行，经营农行，扩大农行的社会影响。 |
|
| 文章录入：arbing 责任编辑：arbing | |
| 【字体：小 大】【发表评论】【加入收藏】【告诉好友】【打印此文】【关闭窗口】 | |
