事实上，2007年对深圳平安银行来说，只能算是转型的序幕，更多的是协调各类关系，继而搭起了一个大的框架：四级银行架构，11条业务职能线。

　　搭架子

　　如果用三个字来概括2007年的深圳平安银行，那就是：搭架子。

　　此项计划胎动于2006年中，按照理查德当时的规划，将在14个领域展开全面转型。截至2007年底，是项工作已在11条业务职能线展开。具体包括公司业务、国际客户业务、个人业务、风险管理、资金转型、IT、运营、财务、人力资源、法律合规、行政管理等。

　　除新成立法律合规部外，其他10条业务线基本是在原有基础上改良。而其他的几个领域如公司治理、中小企业、信用卡业务、销售渠道管理等也是各有生发。

　　其中，由副行长叶望春统一管理的对公业务发展重点仍在中小企业业务上。2007年7月与10余家城商行的结盟运动可视为其年度高潮，随后小额信用贷款每月以约20笔的放贷速度推进。

　　深圳平安银行财报显示，截至2007年12月末，本外币贷款余额约620亿元，同比增加140余亿元，增幅约30%。其中，对公一般贷款余额约360亿元，同比约增加140亿元。

　　信用卡业务由常务副行长陈伟(来自招行)主导，自2007年5月正式启动以来可谓声势赫赫。深圳平安银行财报显示，截至2007年12月末，共发出信用卡26万余张，完成交易额近11亿元。该年，深圳平安银行还成立了信用卡事业部。

　　至于销售渠道管理，深圳平安银行主要还是借助平安集团的保险销售网络，信用卡业务的迅速扩张正式得益于此。顺延之下，深圳平安银行成立了总行、区域事业部、分行、支行的四级架构。

　　08年重点发展负债业务

　　经过数月研讨后出台的<深圳平安银行2008—2010发展规划>，将2008年锁定为完成战略转型的关键之年。按照规划要求，2008年将重点发展负债业务，并主要利用集团交叉销售优势，开展理财、信用卡等多项业务。

　　实际上，此项业务亦于2007年开始启动。首先是在传统业务上发力，比如发行吉祥借记卡(2007年8月开始，当年发卡约16万张)，开展第三方存管业务、中间业务和网银业务。其中，中间业务净收入达2000余万元，为全年预算的160%，个人网银业务中的客户数同比也增长了近1倍。

　　以上业务的拓展，充分利用了中国平安集团资源。与此同时，中国平安集团也成为深圳平安银行的核心客户。以2007年为例，深圳平安银行为平安集团量身订做了集中代收付系统，开始为集团代发工资和寿险代理人佣金。

　　基于此，深圳平安银行的三年转型有将自身与平安集团融为一体之意，而大零售业务就是最佳的突破口。然而，这也会生出若干额外的风险。

　　中国人民银行深圳市中心支行统计数据显示，2008年1月，深圳平安银行本币存款余额为895亿元，但这一数据的背后却是违背了年初开门红的常理，而是突然减少了近115亿元，减少幅度为11%以上。

　　银行分析人士认为，这可能是中国平安集团抽走了其在深圳平安银行的部分存款资金另有他用。据财报显示，深圳平安银行2007年拥有约350亿元的集团存款。

　　千里始于跬步。应该说，经过2007年的搭架子和业务的狂飙突进，深圳平安银行仍然斩获不少。其财报显示，截至2007年12月末，资产总额达1400余亿元，同比增加70%以上；净利润近16亿元，同比增加14亿元，增幅8.5倍。净资产收益率为25%，同比增加6倍以上。