2007年，中国建设银行65名刚刚得到晋升的管理人员被派去参加一项“新入职计划”。他们分别来自总行公司业务部、个人金融部、金融市场部、风险管理部和北京市分行。此次“新入职计划”是建行与其战略合作伙伴美国银行共同开发的，它借鉴了美国银行“领导力开发”项目的成功经验，目的是让新入职的管理人员更快地适应岗位，创造出更好的业绩。这项活动可以帮助参与者分析、解决工作中遇到的问题和困难，在更短时间内创造效益；还可以帮助他们分析长处、不足，对潜在的风险领域进行警示，并通过反馈、辅导和跟进，为其职业生涯发展提供支持。在回顾这次尝试时，建行的人力资源部门给出了“成效显著”的评价。

　　建行方面坦言，金融业的全面开放，建行也面临着越来越激烈的人才争夺。为此，该行制定了自己的一套规划：充分调动全行各类人才的积极性、主动性和创造性，吸引和留住核心人才，更好地服务全行战略转型和业务发展。简言之，“业以才兴，行以才强”。

　　创新的人才工作机制

　　“新入职计划”是建行近年来创新的多种人才工作机制之一。据介绍，为增强人才工作的活力，建行积极转变人才培养理念，坚持将人才培养与人才选拔、评价、配置、晋升、流动、考核相结合。

　　如何让适合的人才脱颖而出？一位负责人告诉笔者，人才具有多样性、层次性、相对性、发展性等特征，建行力图拓宽人才工作视野，树立人人可以成才的观念，不拘一格选拔人才。他表示，建行正不断建立完善竞争性的选拔机制，在人才使用上破除论资排辈、求全责备、平衡照顾的观念，综合采取公开竞聘、组织推荐和社会招聘等多种方式，注重人才的业务技能和业绩贡献，规范操作，增强透明度，把品德良好、能力超群、业绩突出、群众公认的优秀人才选拔出来，使想干事的人有机会、能干事的人有舞台，干成事的人有前途。

　　面对日趋激烈的人才竞争，建行一方面在加强对高层次管理人才、后备人才和业务核心人才的内部培养；另一方面，对短期内培养比较困难的高层次关键岗位的紧缺人才，建行加大了人才引进力度。2003年到2006年，建行通过企事业单位调入、国家机关调入和留学归国人员录用等其他方式引进人才509人，录用高等院校应届毕业生11206人。近年来，为不断提高研究、资金交易、信息技术等方面的水平，通过规范的程序运作，引进了经济学家、高级资金交易员、高级信息技术工程师等一批高级专业技术人才。相关人士表示，这些优秀外部人才的引进，为改善建行人才结构、提高人才整体素质发挥了积极作用。

　　对于核心人才建设，建行专门制定了一套制度。一级分行行级、总行部门级等管理人员的业务能力和管理水平关系到全行发展战略和业务转型的实施效率。对于他们，建行连续举办了8期“现代商业银行经营管理高级研修班”以及7期专题研修班，还根据工作需要给部分高层次管理人才安排EMBA学习和华尔街英语学习，并尝试菜单式选听高校课程的培训，部分地满足了他们的个性化需求。相关负责人介绍，集体培训项目和个性化的培训项目的有效结合，有力地提高了管理层的战略规划能力、系统思维能力、宏观决策能力和开拓创新能力。

　　对那些熟练掌握专门知识和技术、具备精湛的业务技能、在工作中能够解决关键技术和业务难题的员工，建行要求，不惟学历、不惟职称、不惟资历、不惟身份，不拘一格进行选拔，建立业务核心人才队伍。这批人会被优先安排参加提升业务能力的进修培训，根据实际情况实行灵活多样的奖励。据介绍，根据目前全行业务发展情况，建行特别注重建设和培养客户营销、个人理财、产品研发、投资银行、网点管理等业务领域的业务核心人才。

　　用培训挖掘员工潜力

　　如何充分发挥现有员工能量，这是一个直接且现实的问题。为了有效地提升了员工的业务技能和综合素质，建行近些年对全行员工开展了大规模培训。

　　每年，建行都会组织实施数千次各类脱产培训项目，有40万左右的员工参与其中。与此同时，还建设起了由423名全行各项业务尖子组成、可讲授421项业务和产品的兼职教师队伍，充分满足各类各层次员工的培训需求。

　　广大一线员工也是建行培训的重点。在岗位资格培训和业务短期培训的同时，建行积极推广网络学习、远程培训和电化教育等现代化的培训渠道，进一步提高培训的覆盖面，培训内容主要是新业务、新技术、新制度，紧跟业务发展，突出一个“新”字，促使广大员工不断学习掌握新业务、新技能，解决当前业务发展中亟待解决的问题。

　　建行高层多次在公开场合表示：“人才是经济发展的财富之源，是真正意义上的第一资本。建行30多万员工是最宝贵资源，在实现全行战略愿景的过程中发挥着基础性和决定性的作用。”回顾建行几年来的人才战略，该行正在科学人才观的指导下，统筹抓好各类人才队伍建设，全面提高人才队伍的整体素质，不断优化人才队伍结构，积极完善选人、育人和用人机制，全面而系统的诠释“业以才兴、行以才强”的真正含义。