建设银行有机整体地推进各项运营改革，在组织机构、业务流程、风险管理、信息技术、激励约束等方面都推出了实质性的改革和完善措施，朝着中国的“世界一流银行”的战略愿景和使命稳步前进。

　　近年来，中国建设银行按照全面配套的原则，有机整体地推进各项运营改革。在组织机构、 业务流程、风险管理、信息技术、激励约束等方面都推出了实质性的改革和完善措施， 朝着“为客户提供更好服务，为股东创造更大价值，为员工搭建适宜的发展平台，为公众承担广泛的社会责任，成为中国的世界一流银行”的战略愿景和使命稳步前进。

　　集中体现于以下领域：
　　＊积极稳妥地推进组织机构改革；
　　＊全面启动业务流程改造；
　　＊持续完善风险管理体系；
　　＊进一步提升信息技术支持能力；
　　＊深化考核评价体系和激励约束机制改革。

　　■　积极稳妥地推进组织机构改革 

　　（1）明晰业务条线管理机制
　　为强化业务条线管理，拓展新的业务领域，提升核心竞争力，本行划分了批发业务、零售业务和投资理财业务三大业务条线，并设置了批发业务总监、零售业务总监和投资理财总监职位，协助行长或副行长管理相关条线业务，以强化高级管理层的执行力，提高市场反应能力和管理效率。

　　（2）加强前台业务专业化经营
　　近年来，本行在信用卡、资产保全等业务领域试行了单元制，在部分中心城市行试行了个人银行业务事业部制，为实施业务领域的垂直化管理和专业化经营进行了探索。同时本行积极尝试建立业务团队服务模式，组建了一批大公司营销团队、小企业信贷中心、个人贷款中心、财富中心、理财中心、信用卡中心、电子银行团队等专业机构，实行专业化服务。

　　（3）推进机构扁平化管理
    近年来，本行进一步明确前、中、后台机构的职责，同时大力推进中后台业务的集中管理，在多数城市行实现了网点管理、财务会计、档案、计算机管理等的同城集中，为压缩管理层次，推进机构扁平化管理奠定了基础。目前我行已经实现了省（区）分行所在城市分支机构的三级管理，地市二级分行对城区营业机构的直接管理。 

　　■　全面启动业务流程改造 

　　（1）推进六西格玛管理方法
    为扎实做好客户服务和业务流程改造工作，本行有计划、有步骤地推行国际先进的六西格玛管理办法。本行已着手按照六西格玛的方法实施对零售网点、直联汇款、个贷中心、呼叫中心、网上银行等业务流程的整合优化，将有效改善产品和服务质量，提高客户和员工满意度。同时本行已开始客户之声体系（VOCS）建设，目标是通过多种业务渠道，运用各种调查方法来系统、持续地倾听和了解客户声音。此外，本行采用六西格玛技术建设新产品创新开发流程，将进一步提升本行产品和服务流程创新能力。 

　　（2）积极开展零售网点转型
　　本行通过与战略投资者美国银行的合作，开展了零售网点转型的试点，目的是增强网点的销售能力，推动网点由核算交易主导型向营销服务主导型转变。本行通过对网点进行功能分区、新设个人业务顾问、区分普通及复杂业务、实行弹性排班等措施，大大提升了客户满意度，同时使网点的服务效率显著提高。目前，本行正在全行逐步实施网点转型工作，将为客户提供更为便捷的服务。 

　　（3）启动会计和运营管理体制改革
    本行稳妥推进会计和业务运营管理体制改革，旨在全行建立柜员操作简便、交易处理快速、风险控制有效的柜面业务流程和集约化、规范化的后台业务运营体制。2006年以来，本行逐步将对私营业网点的柜面交易、人员管理及风险控制等由会计部门管理划转个人银行业务条线管理。将柜台的会计核算功能分离出来，集中到后台进行处理，释放了营业网点产品营销和客户服务功能。同时，分离对公对私交易，逐步上移对公业务经营，横向集中对公业务处理，提高了全行对公业务集约化经营管理水平和客户服务效率。 

　　 ■　持续完善风险管理体系 

　　（1）建立垂直的风险管理体系
    本行积极推进风险管理体制改革，在国内银行中率先形成了垂直的风险管理体制。全行形成了首席风险官领导下由一级分行风险总监、二级分行风险主管以及向县级支行派出风险经理的风险管理组织架构，建立以纵向“负责报告线”为主、横向“报告线”为辅的报告线路。垂直管理的目的是要建立起比较完备的、独立的和权威的风险管理体制。 

　　（2）推广平行作业机制，前移风险控制关口
    2006年起，本行在全行推行风险经理和客户经理平行作业，风险经理参与自贷前检查至贷后管理的整个信贷业务环节。客户经理与风险经理共同介入业务经营，二者从不同的视角开展工作，相互协作、相互补充、相互制约，形成合作伙伴关系，实现风险与回报的最佳配比。

　　（3）实行专业化、集中化的风险管理
    近年来，本行进一步强化了风险政策制度、计量分析、风险监控、信贷审批等在全行整体层次上的集中统一管理。总行设立了专门的风险监控部，负责业务过程的风险监控和资产质量真实性管理。同时加强对授权和审批方式的差别化管理，将额度授信、固定资产贷款等信用风险较高的信贷业务集中到总行、一级分行审批，审批质量明显提高。 

　　（4）提高风险管理的科技水平
    本行自主研发的内部评级系统开始应用于客户信用等级评价等工作，并启动了信贷管理信息系统（CMIS）优化升级工作，为风险识别和计量提供基础。以市场风险管理和流动性风险管理为核心的资产负债管理系统建设进展顺利，市场风险计量方法和报告制度得到进一步完善。 

　　■　进一步提升信息技术支持能力 

　　本行持续加大信息技术的开发投入，通过不断整合基础设施资源，提高基础设施的利用率，控制信息技术总体成本。本行实行产品系统统一研发、统一实施，努力推行总、分行基础设施的标准化，实现了核心业务系统数据的集中处理及全行会计核算的统一。从2006年起，本行在完成核心业务系统数据集中的基础上，加快信贷、渠道、客户服务中心及经费、资产等业务处理系统的数据集中，以进一步优化业务流程、支持业务发展、提高风险防范能力。对应于业务条线，本行设立了个人和电子银行业务、公司业务、后台业务三个IT支持条线，提高技术与业务的融合度，提高服务响应速度。 

　　本行还实现了一级分行信息技术集中管理，由各一级分行对辖内信息技术开发、费用、 重要资产、人员、任务和考核进行集中管理，提高资源利用效率。同时，本行与美国银行在基础设施整合、灾备系统建设规划、应用项目开发质量管理、信息技术项目管控、运行流程管理五个领域积极开展战略合作，努力使本行信息技术管理能力达到国际先进银行水平。 
 
　　■　深化考核评价体系和激励约束机制改革 

　　本行积极推进考核评价体系改革，借鉴平衡积分卡理论，修订完善等级行评定办法，考察视角从单纯向内、专注财务及业务规模转为内外兼顾、统筹定性定量评价指标，以更全面、准确地体现本行发展战略。在一级分行关键业绩指标基础上，本行设立了部门条线的关键业绩指标，落实总行部门经营管理责任，细化落实战略，形成纵横交错的关键指标体系。同时，本行积极改进经济资本计量方法，由原先的系数法改变为基于内部评级系统的资产变动法，进一步提升风险计量的准确性；并优化精简经济资本管理流程，上移和前移编制流程重点，管理效率显著提高。 

　　 本行以业绩为导向，不断深化人力资源管理改革，完善薪酬和绩效政策，已初步建立了“按岗付薪”、“按绩付薪”、“按能付薪”的文化理念，构建和谐分配关系。通过关键岗位关键绩效指标考核体系，增强激励约束力度。为促进员工利益与股东利益的密切结合，本行正按照股东大会通过的长期激励政策探索和实施有关计划。