就在民生银行启动公司业务全面事业部改革之后，零售业务向何处去成为下一个难题。一份酝酿已久的 《民生银行零售银行理财业务设计方案》上交给民生银行行党委会进行审核。 根据这份《方案》，继公司业务事业部改革后，民生银行下一步将启动对私业务全面升级。

 　　2007年10月24日晨，民生银行零售银行部市场总监王志成将一份酝酿已久的 《民生银行零售银行理财业务设计方案》上交给民生银行行党委会进行审核。 根据这份《方案》，继公司业务事业部改革后，民生银行下一步将启动对私业务全面升级。“我们将在服务上下功夫，为民生银行的客户引入财富管理的概念。”他说。接近中午，经民生银行党委会审核，该方案被拍板通过。 

　　零售银行转型 

　　“该项目方案的设计是从四周以前开始启动的。但由于人员不足，我们邀请麦肯锡公司一起制作方案，希望能借助他们将国外零售银行的经验注入方案。”王志成表示。 

　　民生银行早在2003年就开始布局零售银行事业部制改革，并聘请了科尔尼公司进行咨询。

　　一位民生银行北京分行人士透露：“当时总行领导考虑在总行成立强大的零售银行总部，分行实施公司、零售业务分离，而支行集中发展零售业务。思路本身并没有问题，但在实施当中发现，分、支行的负责人多是做公司业务出身，观念难以转变。他们做公司业务得心应手，而做零售业务则往往费力不讨好。这就造成不少分、支行负责人只关心公司业务，忽视零售业务。而民生银行的事业部制改革也一度陷入停顿。” 

　　实际上，相比公司业务，零售业务尽管投入不菲，但受到政策层面和外部因素的影响都比较少，是银行利润的“稳定器”。 

　　传统公司业务贷款期限一般是几个月或一年，风险相对较大，未来利率市场化之后受到冲击也会比较明显。而个人业务动辄10年、20年，风险相对小，收益也比较稳定。 

　　因此，不少银行现在争抢公司业务是为了短期利益，而做大零售业务则是立足长远。

　　民生银行行长王？世上任之初就曾明确表示，要把工作力度逐渐从公司业务转移到零售业务上。他认为，要先对公司业务实施集中改革，权力上收至分行、总行，这样支行就可以专心开拓零售业务。 

　　王志成也表示，此次零售银行改革是要在公司业务事业部改革之后推进。 

　　按照进程，去年启动的流程银行改革，把246个支行的公司业务上收到分行的176个行业金融部，支行不再从事公司金融业务。 

　　对于分行而言，事业部改革就是对其现有功能的拆分，从过去什么都做到做零售业务和特色公司业务。改革之后，仅有50%的公司金融业务还由分行来进行。在分行的考核中，公司业务占40%，零售业务占40%，平台管理占20%。其中，为了鼓励开展零售业务，应当给零售业务增加期权激励。预计，分行的零售业务占比将大幅提升，从目前的15-18%提高到改革后的30-40%。 

　　而支行将作为零售业务营销平台，将发挥销售门店功能，面向高端客户。从去年开始，民生的支行已经只从事零售业务。 

　　“下一步，我们要找一两个支行进行试点，包括网点改造、系统压力测试、人员培训等，如果第一期试点效果不错，之后会全国推广。”他说。 

　　突围 

　　然而，零售银行转型，民生银行所面临的困难并不少。 

　　王志成表示，目前市场中的问题集中体现在产品竞争同质化严重、银行缺少客户细分和服务的问题上。而民生银行仅有300多网点，如果仅依靠对低端客户的产品营销则很难盈利。“下一步，我们将从提升服务入手，对客户进行分层，重点营销高端客户。”他说。 

　　“以排队问题为例，实际上客户最为担心的不是排队等候本身，而是黑箱，也就是说不知道要等多久。如果你告诉他等候的时间，客户就可以从容安排。”他说。 

　　据了解，按照新的零售业务改革方案，民生银行内部将对零售客户进行细分服务。对外，客户分为普通客户和VIP客户两层，但在后台，将客户细分为普通客户、银卡客户、金卡客户和钻石卡客户四级。 

　　对于普通客户和银卡客户，银行除了提供麦当劳式的理财套餐之外，还通过设立非现金柜，将不同业务进行分工处理增加效率。银卡客户可以享受到利率优惠和跳号等优先服务。而50万以上的VIP客户则可以享受到 “财富管理”服务。 

　　王志成说，不单纯倾销某些产品，而是为客户度身定做一套合适的方案。“如果成立私人银行，我们还会进一步为高端客户提供股票和固定收益投资品方面的服务。”他说。 

　　然而，尽管零售银行业务转型方案已原则通过，但对此投入仍然是个大问题。 

　　一位业内人士指出，零售银行初期投入不菲，需要数年后当规模达到一定程度才能逐步回收成本。 

　　王志成也说，初期无论是方案设计，还是试点人员培训、试点支行网点改造都需要不少投入。此外，还需要总行其他部门的配合与协调。目前，他带领的团队正在和麦肯锡一起草拟未来零售银行发展详细实施规划以及成本预算签报。如果能顺利批准，零售银行的改革将在明年3、4月份启动。