9月中旬,民生银行悄然启动了全面事业部制改革,如此大规模的事业部制改革在国内银行中尚属首次。 

　　此次改革将分三步骤进行。一是成立四大公司金融事业部,即贸易金融部、金融市场部、投行部和工商企业部;二是建立六个总行直属的行业金融部;三是对此前组建的十大利润中心进行拓展提升,完善中后台系统支持,打造包括租赁、信托平台的全面公司金融业务。该行的目标是,到2010年,主要公司业务将集中到总行,全面实行事业部制度。

　　此前,民生银行的零售业务部门已经先行实施事业部制。事业部制改革是国内多家股份制银行近年来竞相开展的体制改革重点,然而却鲜有成功者。民生银行却为何将事业部制推广至更加核心的业务部门?10月12日,本报记者采访了民生银行公司银行部总经理冯剑松。

　　<21世纪>:国内很多银行都对其一个或几个部门尝试过事业部制改革,但成功者不多。而民生银行却开始率先实施全面事业部制,你们是怎么考虑的?

　　冯剑松:这里有两个层次的问题。首先,为什么要搞事业部制,我们不能为搞事业部而事业部。第二个问题是如何搞好事业部制,让它落地生根。

　　事业部是全球领先银行普遍采用的组织体制,具有产业化和工厂化的特点,因而更具有生产效率,而以总分支行为特征的组织体制,则有点类试"作坊"的特点,注定是部门银行,是高成本、高消耗和低效率。从某种意义上讲,这是二种生产方式的竞争。传统的部门银行制有三大致命伤。一是没有定位,是一个做大的机制、一个什么都做的体制,但很难做强;二是同质化严重,缺乏专业性。从总行到分行到支行,只有客户大小的区别,而银行的服务、产品、银行之间的竞争方式都是一样的;三是低效率、流程漫长,部门为政,一笔贷款的审批有时甚至需要半年,既难以对市场迅速反应,更难以有持续的创新能力,因此,这种高成本、高风险、高消耗的体制不可能真正实现以客户为中心。

　　事业部制则不同,首先必须有市场细分和客户定位,从而能够解决什么都做的问题,完成银行从做大到做强的转变;因为有更专业的商业模式和团队,事业部制能解决怎么做和服务同质化的问题;事业部制还可以在体系内将前台销售与中后台管理有效结合,形成更合理的资源配置和更有效的风险管理。对于国内银行来说,不仅专业服务和创新能力的真正提高,而且银行公司治理和内控体系的完善,都迫切需要加快事业部体制的改革和建设,否则:"one bank"只能是一个形式。

　　<21世纪>:民生银行90%的利润来自公司业务,它不仅占有主要的人财物,就连各级管理层大多也是公司业务出身。这块业务的事业部制对银行的影响最大、阻力亦是可想而知。民生为何下定决心要将公司业务事业部制,又是用什么办法打破旧的堡垒的?

　　冯剑松:我认为事业部制的建设有两点是非常重要的。

　　第一,要结合中国国情。虽然中国银行业已经在国际化的进程中,但区域性、行政性等很多东西无法马上改观。因此,事业部制改革应该从合适的业务客户和产品部门开始。比如新兴业务,分支行无法做投行业务,所以投行业务必须在事业部制下才可以充分发挥其真正的功效。又比如一些大型客户需要一体化的金融服务,他们的金融需求是非常多元化的,企业债、资产管理、理财业务等等,服务这些客户的部门也应该率先事业部制。

　　第二,事业部改革要选择好突破口。要在提升短期经营业绩和培育长期核心竞争力之间取得平衡,这也是民生银行率先在公司金融领域进行事业部改革的重要原因。

　　国内商业银行要转型,发展零售、中间业务是必须的,但是,业务占到80%以上,利润90%以上的公司业务如果没有实质性的改革,那么转型就不能成功,甚至会制约零售、投资银行等新型业务的发展。

　　在规模导向的分支行体制下,分行尤其是支行在公司和零售业务之间,往往是偏向前者,这是近年来各家银行加大零售和投资银行业务投入,却业务和创利受益不大,难以核清,甚至亏损的主要因素。

　　所以,从2005年底,我们率先实施公司业务集中经营改革,公司业务从200多家支行提升到了分行,今年又通过事业部改革,将公司业务中的重点业务和客户部门提升到了总行,形成专业化的销售组织和团队,进一步提升专业服务能力,为投行等专业化经营打下基础,也为零售业务的发展,在分支行腾出了空间,为实现走活一着棋、全盘皆活的战略决策迈出了重要的一步。

　　<21世纪>:目前有人担心,民生银行实施全面事业部,虽然可以改变不少弊病,但从块状结构走向垂直结构的过程中,管理权限的转移、事业部规模的设定等问题,都可能影响改革的推行。对此,你是怎么看的?

　　冯剑松:成功的事业部制不仅需要刚刚说到的两点策略,还要具备四个条件。

　　首先,企业文化要极具包容性,银行上下要适应创新,尤其是要有高度市场化而没有官本位的机制。应该说,民生银行过去十年多的创新发展,积淀了这个最宝贵的财富;

　　其次,要有专业化营销基础和相应的客户基础,去年公司业务的集中化改革已经使民生银行形成了专业的营销团队;

　　第三,要有垂直管理的能力和经验。事业部制意味着条线管理而不再是块状管理,这种管理能力决定了改革的成败。民生银行从2001年开始逐步推行贷款集中评审、财务集中等,这些经验教训和管理变革,使总行有能力对条线进行管理;

　　第四,要有集中的先进的科技平台。事业部制意味着要对产品、客户、各个业务条线进行核算和财务评价,打破目前普遍对分支机构的核算和业绩评价。从2000年起,实施科技"大集中"和7年来管理会计、信息化管理系统的建设,为此做好了铺垫。可见,事业部改革的实施始于今年,但是,为此进行的相关筹备则已经7年多了。