零售银行转型的改革难点，在于改革将打破原来商业银行以分支行为利润单位的条块模式，而是转变为以事业部为利润中心的垂直管理模式，这场从分权到集权的变革，势必涉及到庞大的体制变革，与现实的利益冲突。

　　过去几年，在金融脱媒的大趋势下，各家股份制银行纷纷提出“向零售银行转型”的口号，把提高零售业务在整体业务中的占比视为未来竞争力的核心。几年过去了，尽管各家银行的零售银行业务占比指示均比以往有所提高，但各家银行对零售银行转型的探索，仍处在攻坚阶段，有的银行甚至因为难度过大，而不得不暂时放弃。因为这场改革阻力重重。

　　零售银行转型的改革难点，在于改革将打破原来商业银行以分支行为利润单位的条块模式，而是转变为以事业部为利润中心的垂直管理模式，这场从分权到集权的变革，势必涉及到庞大的体制变革，与现实的利益冲突。

　　一位外资银行人士说，他曾经帮助一家中资银行进行零售银行网点建设，在各地分支行建立财富管理中心，但是当地的分行行长对零售业务并无积极性。因为零售业务短期内是投入大于收入，至少需要几年才能盈利，而银行则是每年考核分支行行长的盈利指标。这位外资行人士最后只能采取孙子兵法中的攻心之策，分别找分支行行长吃饭，笼络一部分分支行行长，承诺其他的奖励措施，其他不愿意干的行长最终也加盟了。

　　另一位中资银行总行个贷部人士说，该行目前的组织架构设置，则是增加了各个部门的协调成本，营销部门抱怨风险控制部门太保守，风险部门则认为营销部门太激进。而且事业部对人事、财务、IT部门等中后台部门并无控制能力，因此，资源整合的难度加大。

　　在这种情况下，进行客户细分，开发适应市场的丰富产品线，提供差异化客户服务，建立多样的营销和服务渠道，则更是难上加难了。

　　难题的背后，是因为很多商业银行现在的日子还过得比较舒服，而零售银行至少需要几年才能盈利，因此尽管口号响亮，但实际在资源分配上，一些银行高层仍然摇摆不定。而很多人认为，招商银行之所以在零售银行的转型上先有成效，是由于招行早年面对竞争弱势，将零售业务作为突破口而倾其全力。

　　时至今日，一些银行对零售银行的看法更加务实。

　　一家股份制银行高层拜访一家外资行高层时，就曾提出疑问，世界上有没有只做对公业务就非常成功的银行？

　　几年前也开始向零售银行转型的民生银行，在最近启动了公司银行事业部改革，在董事会最新通过的战略规划中，民生已经不再提打造现代零售银行的口号，而是强调做强其过去的竞争力很强的公司业务，同时保持零售业务有一个合理的比重，使两者不至于太过于悬殊。

　　事实上，花旗零售银行的成功并不适用在所有的中资银行上，并且所有外资银行也并不是全部靠零售银行成功。

　　一切改革的最终目的是提高效益，而非为了改革而改革。