作为一家以“始终走在中国经济现代化的最前列，成为世界一流银行”为战略愿景的银行，完善的公司治理机制、积极推进的业务转型、风险管理改革、业务流程改造、人力资源管理改革为建行的快速发展奠定了坚实的基础，市场预计，回归A股后的建行将成为一支不可或缺的大型蓝筹，为A股投资者带来丰厚的回报。

　　多家机构的分析师表示，他们正在就建行的回归出具研究报告，以便确定最佳的投资申购策略。在市场的热情背后，则是建行这家被誉为“亚洲最赚钱银行”渐行渐近的脚步。

　　截至2007年6月30日，建行资产总额为61,178亿元，贷款总额为31,654亿元，存款总额为50,483亿元，股东权益总额为3,257亿元；2006年全年，每股收益为0.21元，2007年1-6月，建行每股收益达0.15元。建行同时还是我国最大的个人贷款银行及最大的个人住房贷款银行，其不良贷款率在四大商业银行中最低。

　　■　完善公司治理机制，推进业务转型

　　建行作为四大商业银行中首家在香港联交所上市的银行，公司治理机制一直走在同业前列。建行根据国际国内法律，进一步完善治理结构，建立了操作规范、信息透明的公司治理结构。建行引进国际知名银行美国银行以及淡马锡作为战略投资者，建立了完善的“三会一层”公司治理结构。在信息披露方面，建行致力于加强公司治理的透明度，积极规范并强化对外信息披露，得到了国际机构的肯定与正面评价，被《财资》杂志评选为“最佳公司治理企业”。

　　同时，建行大力推进业务转型。针对建行业务结构比较单一，收入来源过分依赖于批发业务、利息收入、传统产品和国内市场，建行加快了如下五个方面的转型：大力发展零售业务，向批发与零售业务并重转变；调整批发业务结构，向传统与新兴业务并重转变；加速发展中间业务，向收入结构多元化转变；积极推进综合化经营，向多功能银行转变；稳步拓展海外业务，向国际化银行转变。

　　■　强化风险管理，转变经营机制

　　建行启动了风险管理体制改革，在管理模式上，建立了垂直汇报线路，总行设首席风险官，一级分行设风险总监，二级分行设风险主管，向县级支行派出风险经理。在管理机制上，建行推广客户经理与风险经理平行作业机制，将风险控制关口前移，建立风险管理“三道防线”。在管理范围上，建行从过去单一的信用风险管理扩展至行业限额管理、市场风险管理、操作风险管理政策、合规风险管理等。在管理手段上，建行建立了定性与定量相结合的风险管理手段，包括十二级分类、内部评级系统、经济资本计量、准备金系统等。

　　建行大力推行经营管理机制转型，任命了首席财务官、首席风险官、批发业务总监、零售业务总监、投资理财总监等重要岗位管理人员，为推进业务条线垂直化管理改革提供了组织保障。建行还全面推行审计体制垂直管理，审计系统实行总行垂直领导。建行已在全行全面铺开管理体制改革，从原有以“部门银行”为特质的层级管理逐渐转向以打造“流程银行”为特质的条线管理，先后实施了资产保全业务单元制改革、个人银行事业部制改革试点等。

　　■　改造业务流程，推进人力资源管理改革

　　建行强化了“以客户为中心”的经营理念，对业务流程进行了梳理和优化。建行与战略投资者美国银行合作，有计划、有步骤地推行国际先进的六西格玛管理方法，通过“客户之声”、“神秘人检查”的建设，持续改进产品和服务质量、改进内部管理、提高客户满意度和员工满意度。建行还与美国银行合作开展零售网点转型，较为有效地解决了过去突出存在的客户排队问题，柜面服务效率平均提高10%以上。建行启动了会计和营运管理体制改革，将账户管理、批量业务、内部账处理等前台业务向后台分离，实现后台集中办理，释放营业网点产品营销和客户服务功能；同时，分离对公对私交易，逐步上移对公业务经营，横向集中对公业务处理，减少业务风险点，提高全行对公业务集约化经营管理水平和客户服务效率。

　　建行还积极推进人力资源管理改革，建立岗位责任体系，推行岗位管理，实行人、岗优化匹配，优化人力资源配置，并建立了“按岗付薪”、“按绩付薪”、“按能付薪”的文化理念，通过关键岗位关键绩效指标考核体系，增强激励约束力度。

　　作为一家以“始终走在中国经济现代化的最前列，成为世界一流银行”为战略愿景的银行，完善的公司治理机制、积极推进的业务转型、风险管理改革、业务流程改造、人力资源管理改革为建行的快速发展奠定了坚实的基础，市场预计，回归A股后的建行将成为一支不可或缺的大型蓝筹，为A股投资者带来丰厚的回报。