“转型”是近年来国有商业银行用的最多的时髦新语。然而，基层商业银行转型之路到底怎样走？却是经营者们百思求解的课题。 最近，笔者作为中国银行烟台分行赴沪浙考察团成员，随团对上海分行、浙江分行本部及其辖属支行的网点转型进行了为期4天的考察与学习。

        一、沪浙中行网点经营转型的基本做法
    作为中国改革前沿的沪浙两地的中国银行，在网点转型上也是先人一步。他们转型的做法，可以概括为以下四点：
    （一）经营转型的组织框架初步形成。从2002年开始，中国银行上海分行、浙江省分行便着手基层网点的经营转型。经过几年的实践，沪浙两地的城区网点基本上都改造成为功能齐全的经营性支行；同城机构网点实现了有效集中；基层网点中后台职能按照“能外包的外包，能兼职的兼职”的原则进行了有机组合；省市支行分别建立起财富管理中心、理财中心、理财工作室三级理财经营体系，搭建起了经营转型的基本框架。

     （二）网点经营实现了战略化转移。沪浙中行在经营上的明显转变就是企业化、利润化。各级经营单位一切围绕效益转，一切围绕客户转。两地基层经营性机构全面实行了低柜开放式经营；积极推进柜台业务迁移；真正实现分区服务，差异化经营。分流中高端业务，集中复杂业务，迁移简单业务，有效解决网点排队问题。在网点的业务定位上，坚持“有所为、有所不为”的经营取向。基层网点有的全面开办存贷结算等全能银行业务；有的则只办理对私理财业务；有的则偏重对公结算业务，网点经营定位趋向差异化。

     （三）业务流程进行了配套改造。流程是网点转型的轨道，也是基层行经营转型的关键。为全面推进基层网点的经营转型，浙江省分行先后制定了《浙江行网点标准化建设手册》、《浙江分行网点评估模型》、《浙江分行基层网点岗位设置及角色分工》、《浙江分行营销类ATM管理办法》等一系列实施细则，围绕经营转型操作环节中的瓶颈,统一规范。有针对性地对网点的岗位设置、内部核算、自助功能开发进行了大胆而富于创新的改革,如网点授权与复核岗位拆分;网点增设消费信贷系统；网上银行帐务集中处理；营销端口前移等……这些业务流程的配套改造，进一步解放了生产力,优化了资源配置。

    （四）网点建设讲求实用有效。“渠道为王”，这是商业零售行业的铁定法则。如何建设好基层经营渠道，沪浙中行以自己的实践，趟出了一条“实用有效、讲求成本”的创建之路。在网点建设上该行没有一味追求豪华高档,部分网点只是进行了因陋就简的改造,节省了改造成本。上海分行万航渡路经营性支行砸掉了高柜台窗口建成开放式低柜,大厅加上玻璃隔断变成理财室，一切改造都遵循了“实用有效”的原则。在沪浙中行基层网点，我们很难看到推倒重来的改造痕迹。

    二、我们与沪浙中行经营转型的比较差距

    山东与上海、浙江同为沿海开放省份,在金融业的发展上可谓各有千秋。但就网点的经营转型而言,同沪浙中行相比，我们还有着明显的比较差距：

    （一）经营理念的差距。上海分行和杭州分行均有效地采取了客户分区服务和柜台业务迁移行动。杭州分行循序渐进迁移柜台业务,500元以下现金业务在低柜办理,5000元以下取现业务自助办理；上海分行的静安支行则推出了一般对私业务分时段服务，灵活调整服务窗口，有效分流柜台业务；为经营好中高端客户，他们定期举办插花沙龙、健康讲座、茶艺演示等高品位的营销活动。

    （二）渠道建设的差距。沪浙不同服务区域的物理建设标准是有明显差别的。省行财富管理中心、分行理财中心、支行理财工作室的建设不搞一刀切,集中财力、物力建设高端营业理财场所，上海分行的理财管理中心客户准入门槛为100万美元，其装修风格、用材、用料别具匠心,大胆突破，服务功能与水准,更加个性化、专业化。而基层网点则采取因陋就简的有条件改造。

    （三）流程整合的差距。“因人而设,因客而变”的流程整合是沪浙中行经营转型的突出特点。同城机构全都实行了大集中，后勤保障大集中，会计核算大集中，监督复核大集中；公司业务SBU；票据传递、现金押运、物业管理等能够社会化的全部社会化；前、中、后台实现有效分离，其做法具有很大的可比性和借鉴性。

    （四）协调指导的差距。在考察学习中,大家都有一个共同的感受:沪浙中行经营转型的协调指导是自上而下，省市行各级职能部门的立足点是解决问题而不是发现问题。“把握重点，松绑减负”成为沪浙中行网点经营转型的主线。2004年，浙江中行就把网点34本登记薄合并成3本,将194种网点复核授权业务区分A、B类，实行有选择地监督和分类管理，这些看似简单的变革的背后付出更多的则是勇气和责任。

    三、对基层商业银行网点经营转型的启示与借鉴

    这次沪浙考察对基层商业银行来说，是一次新旧思想的碰撞与洗礼,南方之行为基层网点的经营转型提供了富有启发性的借鉴：

    （一）因地制宜，抓好经营转型。经济决定金融，这是一个被实践所验证的真理。我们认为，地域经济特点决定金融机构的经营定位。基层支行的经营转型只有统一的思想,没有固定的模式。沪浙中行创新求变的经营理念值得学习，但具体做法应因地制宜。当前，基层行应坚持“突出品牌特色，做强零售银行”的战略定位，结合本行的区域优势、业务优势，创建品牌特色。实事求是地走好各自的转型之路。

    （二）不断调整,加强流程整合。基层商业银行各级主管部门应借鉴南方经验,在风险可控的前提下,研究探索更加符合基层网点经营转型的操作流程，加大对基层行网点转型的协调与辅导，不断解放思想,解放人力，积极稳步地推进业务流程整合。

    （三）讲求实效,拓宽渠道建设。基层网点的经营转型应本着“讲求实效、力求节俭”的原则,有针对性地优化营业网点的物理格局,全面推进大堂经理、分区服务，积极开辟自助银行、网上银行服务。

    基层国有商业银行的网点经营转型很大程度上讲，是一次破旧立新的新生事务；是对原有组织格局的调整和梳理，需要不断地探索与实践,而要探索、要实践就难免会产生一些断层和疏漏。这就需要基层国有商业银行正视困难，努力调整,积极适应,为新形势下基层行经营转型做出更加有益的探讨。