网点是银行的服务渠道之一，又是银行的实体机构，银行的网点转型与银行的渠道整合密不可分，网点转型对银行来说是一个整合的过程，整合的对象就是银行的所有服务渠道，而不是单指网点这一个渠道。 网点转型中，渠道战略的建立远比单一渠道的建立更有意义，理应把银行的柜员与各种电子化渠道的功用结合在一起。

　　网点是银行最普通的服务机构,在国内的商业银行中，网点更是体现银行规模的硬指标,我国四大银行的网点都在1万家以上。网点及银行众多渠道的庞大让人们联想到恐龙，网点数量多在某些情况会成为银行的负担，如同恐龙的身体庞大而反应迟缓、行动不便，现代银行业越发地意识到规模与效益并不成正比，如何变网点优势为竞争优势,网点转型作为一个新的理念被提出来,受到业内的广泛讨论。

　　网点是银行的服务渠道之一，又是银行的实体机构，银行的网点转型与银行的渠道整合密不可分，网点转型对银行来说是一个整合的过程，整合的对象就是银行的所有服务渠道，而不是单指网点这一个渠道。

　　网点转型中，渠道战略的建立远比单一渠道的建立更有意义，理应把银行的柜员与各种电子化渠道的功用结合在一起。这既是一种方法，又是目标，其内涵就是渠道整合，而目前国内银行的情况是，单一渠道都已经建立起来，而且每个渠道的系统都在运转着，比如网上银行、呼叫中心、自助银行等渠道，国外银行的情况也大多如此。

　　银行面对着众多的渠道，尤其是成千上万的网点时，如果找不到一条切实可行的整合之道，渠道的庞大不再是优势，而是重担。以国内的四大银行为例，网点多，客户多，开设的账户也多，一个银行有上千万个客户账户一点也不稀奇，那么，账户的维护需要大量的磁盘空间和人力就可想而知，到了付息日，要给每一个账户内的资金算一下利息就是一个巨大工作量，而这里面可能有许多账户只有少量存款。类似的例子还有很多，这种不引人注意、其实而为数众多的日常费用导致了银行成本的增加，如果处理不当成为“致命的脚趾”也并不为奇。

　　成本的压力为渠道的整合带来的动力，渠道服务的千变万化最后体现的都是账户资金的运动，所以，账户信息的整合是渠道整合的一个基础，在做渠道整合之前，银行最好先做客户信息集成的工作。

　　银行传统的做法是渠道分离，结果是造成了客户信息的分散，所以客户信息的集成是一个横向打通的过程，客户信息集成后，银行的各个不同渠道所掌握的客户信息都是一致的，相互关联的，可以为提高服务水平创造条件。

　　网点转型与渠道整合其实是个动态的复杂过程，会牵扯到业务流程的重组，还会涉及到硬件平台的变更。渠道的整合不需要更换服务器，但银行如果愿意通过渠道整合的调整来整合服务器也是可行的。渠道前端与后台核心业务系统之间应该没有关联性，前端可以任意变化，增加，而不用在后台做改动。

　　而在国内，情况也许就没有这么理想了，后台的核心业务系统与前台渠道没有一个好的结合，而是自成一体，不同的渠道都有各自不同的应用系统和数据库，纵向系统的分割让前端可以任意变化的灵活性成为一种理论上可能。可以说，国内银行的这种所“瞻前顾后”是被动的。所以，国内的银行在进行渠道整合的开始，必须先进行IT应用系统的重整，客户信息的集成对应着数据整合，渠道系统的横向打通对应着应用整合，在这两步完成以后，才能开始更偏向银行业务的整合，可称之为营销整合。

　　网点转型的目的不是为了更换IT系统才去实施的，提高银行网点的服务水平，吸引客户才能真正的目的，从这个角度来说，营销整合是服务的整合。

　　银行传统的网点是以存取款、查询等简单的业务为主，通过高大而明亮玻璃柜台把客户分成不同的队列来受理服务。而目前一些国外的银行已经采用了新的网点形式，把网点划分成自助服务区、理财区、咨询区、传统服务区几个部分。

　　自助服务区由自动柜员机、查询终端等自助金融设备组成，让客户自己完成存取款和查询的简单业务；

　　理财区则是对针对有投资理念和投资潜力的客户提供专业的金融服务，还有为客户提供业务咨询及业务宣传的咨询区；

　　传统的网点功能，如现金存取款的服务区的面积则被大大地减少。经过改变后的网点更突出金融理财服务，以及新业务产品的推广，从而实现主动营销的目的。

　　除了网点本身营销功能的加强，银行还可以根据网点所在地的特点进行有目的营销，比如高档社区可以增加银证合作服务、消费贷款的服务，大学校园可推广助学贷款的服务，而针对不同的客户可以通过其偏爱的渠道，提供对其销售潜力的金融产品，同样，这个层次的营销也离不开渠道整合和数据整合的支持。

　　在中国，我们已经看到了一些商业银行的网点发生了多多少少的变化，而这种转型不是表面上的，在其背后整合的行为需要贯穿全程。