我们都在谈论外资银行对中资银行的影响，外资银行究竟对于中资影响有哪些影响呢？我们有必要弄清楚。作为中国第一家金融咨询公司，我们同样关注这样一个话题。

　　我这里今天要讲的两个问题，一个是外资银行在华的发展战略，做一个介绍，他们的思路是怎样的。第二个就是从四方面来阐述一下我们跟他们究竟有什么区别和差别。外资银行在中国的战略攻势，我这里有个图形，大致按照水平线来运行。这个战略攻势的基本状况，他们经过潜伏期、唤醒期、宣示期，目前根据我们的判断，他们处于宣示期，要跟中资的银行做一个正面较量。未来两年以后，他们会进入冰山上的掠夺期。会对中国市场份额和金融体系形成真正威胁和直接竞争。　　

　　我们分析到中资银行和外资银行竞争中，中资银行有优势也有劣势，中资银行优势我们谈了很多，包括网点，人文、民族情节，比如中国的网点根据我们目前的分析和判断，我们的网点数量上的优势，不是质量上的优势。我们会谈到为什么有这个情况发生。中资银行的劣势，也说到关于服务的理念，中资银行无一例外提到以客户为中心，建设现代的银行体系。实际上，中资银行根据我们观察，还是以行长为市场的文化。　　
　　中资银行缺乏三类人员，一类是管理人员，第二是营销人员，专业的营销人员，第三类是专业技术人员，包括风险控制人员和其他的技术人员。产品的研发，我们现在投入不足，我们的产品研发，全行业的投入，我们整个银行业投入，可能不到汇丰一个小数。营销方式，很难面对以市场为中心，以顾客为需求的导向。我们的营销主要是推销产品，卖产品，所以我们营销这个模式里，说的最多的一句话，一人干银行，全家跟着忙。一人干保险，全都不要脸。

　　第一个网点的布局，这些网点主要在珠三角、第二长三角，还有环渤海地区，外资银行对网点布局有自身的战略结构，第二在人才方面，特别是有本地文化知识专业结构的客户经理，未来银行之争，客户经理肯定是关键人才，第三营销力度上建立了很好的世界一流的营销体系。引入到中国市场，外资银行正在做三件事情，以对中资银行的份额进行争夺。这是我们基本上简单讲的他们在中国怎么干，干什么。　

　　主要应征点在哪里，我们介绍四个情况给大家做一个简单的借鉴。一个是组织结构，目前中资银行正在进行组织结构和再造。美国的银行进行体系的再造，花了16年时间，从1980年开始，也就是说，我们现在做的事情，是美国银行业25年前做的事情，25年的差距，这个组织结构的再造，是目前国有银行和其他的股份制银行正在做的事情，作为地方城市商业银行和农信社，涉及到这样的问题，组织机构的再造我们基本的判断有三大方向，一个是根据市场处于变化和发展之中，第二适应客户的需求，有效节约成本，更便于执行。第三业务线越来越综合。　　

　　最近我到温州做调研，有一个银行行长告诉我，说你能不能帮我们讲一个问题，他有说一个问题叫做内部沟通。他就说因为实行了新的组织体系，风险执行官，是由总行派驻的，各个支行发展业务的时候，发展业务的人员和风险执行官之间的矛盾非常尖锐，以至于前面对客户的承诺，在后台很难取得支持，他们之间形成这么一个矛盾。这个矛盾不仅是在这个地方，根据我们对中国银行和建设银行行长的调研和分析，在这些银行都出现了这个问题。目前组织结构矛盾我们分析，有这么几个突出的矛盾，第一个总行认为分行执行不利，分行认为总行的战略不切实际。总行是总行，分行是分行，这是一个突出的矛盾。　　

 　　第二个矛盾就是部门矛盾。根据我们的观察，中国的银行有可能在内部形成一个叫做部门银行的趋势，也就是说，做风险控制技术平台的，强调自己的技术平台，是优势。而做个人业务的同事，强调自己的营销是优势。各个部门按照自己的情况在强调自己的优势，也就是说很难形成一个银行的整体优势。在内部整合上，我曾经请教过汇丰银行前董事局主席唐约翰博士。我说你们整合到多少？他说我们整合到70％就很开心了，我问到我们国有大型银行是多少，他们说整合到 50％就非常开心了，内部资源整合，是极大妨碍整个市场竞争力的提高，目前来讲，实行这个组织结构再造，怎么样才有利于市场的发展，更有利于执行。今年的上半年的情况很不理想，半年报出来以后，各行都非常紧张。下半年开始，对风险控制体系，进行了修正，使得整个今年下半年规模带逐渐放大。突出反映了业务线和风险控制线之间的矛盾正在形成一个焦点。所以我们觉得组织结构的再造，得有三条原则，核心的就是业务战略，必须形成以你的业务趋势为导向的组织结构。现在中国的这些国有银行正在改革的组织结构，现在遇到一个最大的障碍，就是总行和分行之间的关系，我曾经多次讲到，如果我们要改革，必须解决分行行长的权利和位置，什么意思？就是根据现在银行组织结构体系，分行的行长它的职责定位，可能他的协调和沟通权利是排第一的。它的管理和指挥权利是次之的。这是难以改革的地方。　　

　　二，跟大家介绍一下，关于网点。网点的规划与运营是一个战略问题，不是战术问题，为什么？网点是重要的渠道，渠道是银行的价值。渠道也是银行市场战略的重要组成部分。外资银行和中资银行网点规划不一样，为什么呢？外资银行对网点的战略，基本上是实行的总行或者叫地区总部控制制度，也就是说，北京分行，汇丰银行北京分行行长，办公室地毯跟纽约分行那个行长办公室的地毯是同一个厂家生产的同一种颜色，没有两样的东西，都一样。这就是说，在网点的规划和布局上，走的是总部负责制，由总行，或者地区总部集中负责，跟地区没有关系。为什么要做这样的规划呢？因为渠道是战略的一部分。渠道如何体现战略，要从以下几个方面体现，第一要体现业务战略，我在这个地区发展什么样的业务，比如我在这个地区，想发展零售业务，我的网点可能就是零售业务的网点，就没有对公业务的营业场所。而中国的银行网点都是复合型的，大家都有。它是专业型的。第二网点必须跟顾客的需求特征和结构相适应。也就是说，在王府井那个地方的网点结构和在其他的城乡结合部的网点结构是不一样的。我有见到有些国有银行为了建造一些豪华的网点，投资耗费巨大，建造四百多、五百多平米五星级，甚至超五星级。并没有什么人去，造成资源巨大浪费。这同时也是一个劣势，就是因为它本身在网点的规划方面，不低于外资银行的科学性和系统性。在网点内部的管理上，我们也存在很大的问题，比如说我们网点的服务能力和顾客的需求之间，往往产生矛盾，有时候看到有些银行门口排着长队，有的网点没有人，这就是网点的服务能力和顾客的需求之间出了问题。　　

　　对于网点的规划战略来讲，它也决定着行长的职责。我们有见到外资银行的行长，你看到他的名片，比如说渣打银行的行长佐之鹏行长，行长下面还有一行字，大中华区中小企业客户部经理。他也同时是中国区中小企业客户老总，是这个地区的行长，又是这个地区业务部的总经理。在外资银行利，可能有三个头，一个行有三个行长，一个行长是派驻的首席代表，第二可能有一个公司的老总，第三可能有一个个人金融部的老总。在一个大的行里有三个人一起工作，这个时候，他们三个人是平行的，行长不存在组织领导指挥这两个老总的问题。所以它的银行特别奇怪。这些网点就决定了行长的职责在里面，这是第二个我们要给大家介绍的关于网点的战略规划。　　

　　第三，关于培训体系也不一样，人才的问题，今天从上午讲到下午，都谈到了，人才靠什么？人才靠两个，一个培养，一个培训。我们以前有很好的师傅带徒弟的办法，我们废了，现在外资银行拣起来很好的用，他是科学的师傅带土地，新来的员工要跟着师傅学三个月，但是这个学员不能单独接触客户，到了第三阶段是助理，可以在老师指导下，为客户进行一些工作，助理过后，还要进行考试考核，合格以后，进入第四阶段，才可以独立见客，我们现在培训的方式，拉进来就去上课，上完课就去营销，我们都来不及进行系统培训，所以培训体系建设，非常关键，如果不建立科学培训体系，我们的人才培养机制很难形成。目前来讲，主要有三方面的矛盾，一个缺乏专业性，也就是说很多非银行的人从事银行培训的工作，第二缺乏系统性，也就是说，我现在没有看到有一家的商业银行，有一家银行组织能够提供一整套的培训课件，没有。第三个是对于培训资源的乱用，比如课时，这个课时的分配是很有讲究的，但是现在有一些银行正在做这个工作，我给你一百个课时，如果用不完就罚你，这是课时之间的分配，我们认为分类课时体系非常关键，第一要把岗位职责分清，你是从事运营管理，还是分控的。把职责岗位分清楚以后，才能把人分类。你这个人，是做什么岗位的人，要分类。不同类型的人，需要它配备不同的知识结构，比如说做营销的人，需要很强的营销功底，对于风险控制就会弱化，不同的人知识结构不一样。第三课时资源要进行详细的分配，比如说，我们观察到有些外资银行，一百个课时，或者两百个课时，分配到分行，分行会按照课时和其他的职责岗位进行分析，大体上讲，外资银行培训，走的是总行集中制，这个非常简单，现在我们的商业银行培训开始向这方面发展，就是总行集中制。比如浦发银行，准备这么多期的培训班，所有来的人员飞机票、吃住的费用全部由总行进行集中的管理和支付，跟分行没有关系。所以我们讲培训体系，实际上是一个培训资源的综合利用，而不是简单的讲你参加过培训。这是我们讲的培训体系有一个科学性、系统性和前瞻性。　

　　第四方面，跟大家介绍的，就是外资银行和中资银行的营销模式，我们刚刚说到，我们非常注意观察汇丰、花旗好像没有做大规模的营销活动，但是产品营销非常好。这一支营销人员是谁呢？也是国有银行和股份制银行挖过去，经过他的加工，样是原材料，经过他的培训体系加工，生产出来的产品是不一样的。所以从营销模式上来讲，也是非常不一样的。也就是说，目前我们国有银行从内部体系来讲，有这么几个问题，一个是总行和分行的关系，总分行之间缺乏沟通，分行在做什么呢？分行必须完成总行的指标，总行是制定指标的行，是管理和被管理的关系，这个就从市场分割出去，也就是总行和分行没有形成共同面向市场，最后只是面向顾客的这么一种营销体系。是分割的，这是一个分割。　　

　　第二个分割是把营销活动和品牌这种价值的提升分割开了，特别是国外商业银行家，特别注意推广他们的品牌，这些国外的银行家到中国来以后，一般干两件事情，一件事情去中南海拜访国家领导人，另外一件事情，就是去学校或者参加一些论坛，干什么呢？比如讲花旗、汇丰风险控制文化，为什么讲？传播他的文化和品牌，所以他们的行长都喜欢干这个事情，实际上，是营销体系的一个组成部分。所以从整个我们的银行业的营销体系来看，要整合内外的营销体系，首先要整合内部资源，其次要整合外部资源，第三要把内部资源和外部资源集中统一整合。我们的行长去国外培训回来以后，告诉我，人家那个企业文化真好，他们好像没有喊口号，没有用制度来营销，我说对了，就是品牌文化和本身绩效考核，形成一个整体，那就是叫做流程营销，你看下了班以后就回家，不会发动亲戚朋友拉存款，该干吗就干吗，该回家陪自己的亲人就回去。不会整天到晚发动很多人来营销我们的存款，然后卖贷款。最近我去一个银行，正在制定一个计划，跟我们老总说拿 500万讲一个客户经理，他们说500万不够，拿一千万，他只是把一个卖东西解决了，但是怎么样用一种品牌和文化来带动提升我们的营销效果，我们现在没有解决。所以，从这四个方面来讲，从组织结构来讲，从网点的规划来讲，从分类培训体系建设营销模式来讲，这是我们研究的关于中外资商业银行战略的比较。　　

　　中国银行业的建设目前基本情况像一个大的工地，非常热闹，各种团队都在里面唱、跳。有国外的团队，有国内经营团队，有地方的团队，很多人在这里，非常热闹。竞争也非常激烈。所以我想，我这段话和大家共勉，也就是说当狭路相逢的时候，竞争越来越激烈的时候，我们面对世界上最强大的对手，即便是我们不如它，也敢于亮出自己的宝剑，这就是亮剑精神。