正当国内金融市场大门徐徐开启，外资银行大肆进入的时刻，国内银行却不约而同地选择了进军海外。有人或许要问，在国内市场面临着随时可能被外来者抢占的威胁下，中资银行是否有必要急于去海外淘金呢？

　　鲁迅先生说，世上本无路，走的人多了，也就成了路。

　　在2006年最后的十几天里，国内三家最大的银行——中国银行、中国建设银行和中国工商银行相继迈出了海外扩张的重要一步：12月18日，中国银行以9.65亿美元现金收购新加坡飞机租赁公司100％已发行股本；12月29日，建设银行正式完成对美国银行（亚洲）100％股权的收购，收购金额近100亿港元；12月30日，工商银行收购印尼哈利姆银行90％的股份，另外10％的股份，由工商银行3年后进行选择性收购。截至2006年底，我国国有商业银行海外总资产已达到2268亿元。

　　正当国内金融市场大门徐徐开启，外资银行大肆进入的时刻，国内银行却不约而同地选择了进军海外。有人或许要问，在国内市场面临着随时可能被外来者抢占的威胁下，中资银行是否有必要急于去海外淘金呢？

　　答案是肯定的。尽管在未来相当长的时间里，国内市场仍将是中国银行业的主要利润来源，但在来势汹汹的外资银行面前，中资行需要变被动防守成主动进攻，通过海外扩张发展壮大自己以应对挑战。当前，国际银行业跨国经营的趋势不可阻挡。以法国银行业为例，今年以来法国各大银行用于海外并购的资金已接近252亿欧元，达历史最高水平，其中仅巴黎银行和法国农业信贷银行的海外并购资金就达到了100亿欧元。从长期看，国际银行业的跨国经营使中国商业银行的国际竞争力相对降低，给中国商业银行的发展带来不利影响。因此，中国的银行业应该顺应国际银行的发展趋势，推出中国银行业的海外扩张计划，增强国际竞争力。

　　随着经济全球化的程度不断加深，全球金融一体化的趋势也日趋显著。在这种背景下，各国银行业只有加入这个国际化的金融体系才可以实现可持续发展，中资银行也不例外。而海外拓展正是中资银行参与全球金融活动的有效途径。

　　中资银行的海外扩张还能够为本国企业的跨国发展“保驾护航”。中资银行在为本国企业提供投行业务时具有得天独厚的优势。这些企业多是中资银行的客户，他们更倾向于选择开户行为自己办理业务；中资银行则无须再作繁琐、消耗成本的各项企业调查以了解企业的资信状况、所处行业状况等，因为他们已经掌握了企业的详细信息。并且由于文化背景的一致，本土的企业与银行的沟通自然更加有效，因此企业海外并购提供的投行业务会成为中资银行在海外扩张的一个市场机会。

　　从具体操作层面来看，海外扩张还能通过资产在各地区的配置实现风险的配置，有效降低总体风险。以汇率风险为例，随着三家国有大型银行陆续在海外上市，它们募集的巨额外汇资金，在人民币连续升值的环境下正面临贬值风险。而通过海外扩张把外币进行投资，无疑是降低风险的有效途径。特别是近年来我国各大上市银行普遍资本充足率较高，手中资金充裕，同时流动性过剩使得银行的国内业务扩张受到抑制，因此，海外扩张是银行业务拓展现实可行的策略。而且，也有利于实现政府“藏汇于民”的政策，具有消除人民币升值预期、缓解流动性过剩等宏观经济效应。

　　既然扩张是必要的，那么目标市场的确定、扩张方式的选择以及海外部门与母公司的整合就成为中资银行亟须重视的三个问题。

　　从目前形势来看，亚洲市场在未来几年内将成为中资银行海外扩张浪潮的主战场。相比于欧美严格的金融市场监管环境、高昂的并购成本和不明朗的市场机会，亚洲市场作为一个新型的金融市场，既存在巨大的利润机会，同时并购成本又较低。而且我国与亚洲各国文化趋同性较强，在经济贸易方面有长期的区域性合作经验。这些有利条件均表明亚洲地区十分适合在海外扩张方面尚处于“蹒跚学步”阶段的中资银行“试水”。

　　当前，扩张方式的选择是中资银行管理者面临的一个很重要的实际问题：参股、并购、抑或直接设立分支机构。参股主要是银行的一种投资方式，通过参股可以获得股票的溢价收入，可通过参股进行银行间业务合作，促进国与国之间的贸易、投资、结算等相关业务。但是参股存在一个不可回避的问题，那就是中资银行难以在短期内获得被参股银行的经营主导权。相比于参股，并购和直接设立分支机构两种方式都能够迅速开展真正意义上的海外业务。但是，直接设立分支机构的方式对企业的海外管理经验要求较高，而且目前世界各国都在积极加强本国的金融监管体系建设，直接设立海外分支难免会遇到某些进入壁垒。

　　银行并购则可以免去这些麻烦。它能够突破国外对外资银行机构设立和业务范围的监管，利用并购目标既有的业务网络和客户基础，省去向当局申请开行、选址、招聘人员、拓展市场等一系列成本，迅速占领海外市场，实现规模经济和范围经济；还可以获取声誉、品牌、战略位置、营销渠道、市场力量等特殊资产所带来的竞争优势。

　　并购方式还有一个优势，那就是它可以成为中资银行进军其他行业的一条捷径。由于我国实行分业经营、分业监管的金融管理体制，因此，对于我国商业银行来说，最为缺乏的是综合经营的经验和能力。中资银行在国际上并购非银行机构正好能弥补这一不足。从国际市场来看，主要国际金融机构都实行综合化经营，各主要业务之间存在着协同效应，并且各种业务具有不同的周期，综合化经营削平了收益的波动，有利于保持稳定的经营业绩和持续经营。并购专业化程度高的非银行金融机构是中资银行提高综合经营能力的一个良好途径和手段，应该受到重视。

　　但是，并购方式对于资金和企业管理能力的要求都很高，任何一个方面出现问题都会对并购的最终结果产生极大的负面影响。以上三种扩张方式都有各自的长处，也都有各自的弱点。银行管理者需要综合考虑进入壁垒、文化差异、资金储备、海外经营经验等多项因素之后再做出决策。

　　当前国内银行大多选择并购方式进行海外扩张。那么，银行并购中亟须重视的一点就是被并购公司与原公司的整合问题。

　　美国企业管理机构科尔尼公司的统计数据表明在全球并购市场存在“20∶80”法则：只有20％的并购在事后被证实是成功的，实现了并购活动的预期目标，而其余80％的并购都以失败告终。根据贝恩管理咨询公司（Bain&Company）的一项关于并购失败的调查研究表明：80％左右的国际并购失败案例直接或间接源于企业并购之后的整合，而只有20％左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。可见，企业并购交易的结束，并不意味着并购的成功，相反表明企业开始进入真正的并购关键期。

　　具体到中资银行而言，整合的主要目的就是要把被并购银行的人员、业务和企业文化与原公司进行有机的结合，从而实现整体的高速顺畅运转。中资银行可以在以下几个方面加以注意：首先，中资银行必须将整合工作放到全局性、战略性、关键性的位置，切不可将并购活动仅仅视为是财务或资产上的简单拼凑；其次，在寻找并购目标企业和开展尽职调查时，中资银行必须将目标企业与本企业的各方面差异作为衡量并购优劣势以及裁断是否进行并购的一个重要因素。在并购交易中，应该将未来的整合作为双方交易谈判的一个重点；最后，中资银行必须对具体并购行为的整合制定周密的方案，决不可随意而为。要选用高素质的专业化人才管理并购目标，制定周密的计划，稳步推行母公司的文化和战略，不要奢望“毕其功于一役”，要把资源整合到位后再推行新的市场策略。

　　可以预见，中资银行在海外扩张方面还有很长的路要走，而且考虑到经济水平、政治格局、意识形态等影响因素，这条路注定将是崎岖不平的。但是我们必须要敢于做出尝试，因为如果不去尝试，就永远也走不出自己的路。