几万元对银行来说可能是个小数目，银行业为流程所害的最典型案例可能就是1997年东南亚金融风暴发生后香港著名投资银行百富勒的迅速垮掉事件了。正是最高决策层忽略了治理结构的操作流程和风险到来的蛛丝马迹而导致“一失足成千古恨”的结局。如果说管理的一般法则是科学，那么管理流程就是艺术。

　　所谓的流程，简单的说，流程就是做事情的顺序，有输入，有输出，是一个增值的过程，企业的流程则非常复杂，不仅生产有生产的流程，财务有财务的流程，更有新产品开发的流程，企业发展战略的研究制订流程等等。企业的流程，从总的方面说，就是企业完成其业务获得利润的过程。按照流程的模式管理企业就能有效的打破部门壁垒。

　　企业的流程由于连结的方式不同，同时不同企业完成活动的方式的多样性以及面对不同的活动的承担者，使得企业的流程呈现多种多样的形式。如果按照流程的处理对象分，可以将之分为实物流程、信息流程等；如按流程跨越组织的范围来分，可将之分为个人间流程、部门间流程、组织间流程等。然而，从最基本的分类来看，还是将之划分为管理流程和经营流程，如果进一步地划分，经营流程又可以分为作业流程和支持流程，其中作业流程包括如定单完成流程、产品生产流程、库存管理流程、原料采购流程等直接与企业主价值链相关的流程，而支持流程则包括如研究发展流程、资金筹措流程、人事考评流程等与次价值链有关的流程，企业的管理流程较之经营流程要复杂的多，通常，它包括为完成目标而进行的一系列活动，如计划、组织、人事、领导和控制，这些紧密相连的活动的有机结合构成了企业流程。

　　流程管理作为现代企业管理的先进思想和有效工具，随着市场环境与组织模式的变化，在以计算机网络为基础的现代社会信息化背景下越发显示出其威力和效用，原有的以控制、塔式组织为基础的职能行政管理已经不能完全满足于现代企业发展和市场竞争的需要。管理的发展沿着分工理论运行了上百年后，现在又重新回归到整合与系统。流程管理不仅是一种管理技术，更体现了现代管理的思想，其内涵至少包含以下方面：

• 组织的扁平化

• 充分的信任与授权

• 员工自我管理

• 信息共享

• 管理者的角色创新

• 基于价值增值管理的绩效测定与考核体系

• 充分利用信息化管理手段

　　一个多世纪以来，对组织流程的研究一直基于这样一种假设：存在——或必然存在——一种正确的组织流程形式。所谓的“正确的组织流程形式”发生了多次变化。但是，人们对于正确的组织流程形式的追求却从来没有间断过，并且仍在继续。

　　然而，不存在某一种唯一正确的组织流程形式，这一点在今天已经明白无误。而只存在具有不同长处、局限性和特定用途的组织流程形态。显然，组织流程不是一种绝对的东西，而是一种能使人们富有成效地组合在一起工作的手段。同样，某一特定的组织流程形式只能在某些条件下和某一时期内适合于完成某些任务。

　　在西方商业银行主流模式下，银行不但前台业务板块实行专业化和标准化管理,而且风险、财务、人事、后勤中心等中后台的组织架构也相应实行专业化和标准化的管理方式。这样可以发挥专业人才的作用，强化专业化的管理，从而有助于提高决策的准确性，使得业务质量和管理质量都得到较好的提升。专业化垂直型管理使全行的业务处理程序更易标准化，从而提升业务运作质量；同时形象识别系统更容易统一，业务处理程序更易达到标准化。统一广告策划和票据标准化，提升品牌效应。

　　实行纵横交叉的矩阵式管理，有利于形成和增强团队的合力。虽然该架构以专业板块和垂直管理为主，但也重视横向的支持、协调、辅助和监督。明确每一层面的业务负责人必须与首席执行官沟通并作汇报，而后者则给予前者必要的支持和协助，甚至参与营销与公关，协调各方面关系。在一些西方商业银行的分支机构，主要负责人通常兼任主要业务板块的领导工作，形成了纵横之间的紧密结合。在业务的开展过程中，时常会有客户提出涉及不同业务线的产品需求，这时就根据需要，由不同的板块的客户经理和产品经理临时组成客户关系经理小组，共同为客户服务。团队作用的发挥打破了条与条之间存在的某些阻隔，是专业化垂直型组织架构在运行时的重要特点。

　　实行主流模式组织架构的商业银行管理链长与管理半径的设置比较合理,便于有效的管理和控制。就主流模式下的大多数案例来说,总行直接面对的区域管理机构约10个,其中包括境内、外的地区管理总部和直属分行,管理半径较为适度和合理。在同一类业务上,实行专业化垂直管理,每一层面真正的业务负责人只有一名,从分行的业务负责人到总行的业务负责人之间只有3--4个环节,管理链条大为缩短。这种管理半径与管理链长的优点在于:一是使高层管理人员避免陷入繁杂的具体事务之中,有更多的时间和精力考虑宏观和战略的问题,增强对全行的整体驾驭能力；二是对分行的管理由过去主要是对分行主要负责人的管理,转变为通过各个专业领域的多头对下管理,即由单线变为复线,管理线条明显增加,管理领域明显拓宽,增强了上级机构对下的管理和控制能力；三是管理链条的缩短提高了决策的效率和业务的运转效率。

　　中外银行及企业运作效率的差距最直接的诱因是流程的差异。新经济的象征微软公司在有重大的策略调整和重要事件发生时，比尔?盖茨等除了征求高级经理意见外，会通过电子邮件来和全体员工沟通，不同级别的人可以自由地不受高级职员影响地发表意见。这种“微软模式”是一种典型的扁平化组织结构，突破了层级式结构的层层传递管理信息的“效率瓶颈”。中国建设银行已在流程革命上迈出重要一步，于2001年9月份推出“一级审批制”，以对建设银行各级行信贷授权权限以上的信贷业务，由经营主责任人提出申报材料后，不再经其所在行审批，而直接将报批材料上报具有审批权的分行审批部门审批；对客户缴存100%保证金的信贷业务，有总行金融机构部认可的境外银行或境内外资银行全额备付信用证担保的信贷业务等，可在授权权限内，采取会签形式审批；对列入总行信贷计划的邮电买方信贷、电网等项目，采取打包上会的形式审批。原则上各级审批行在5日内完成审批。上述“一级审批制”若能普遍推广并贯彻实施，那么，我国银行业将取得接近于外资银行的高效率。

　　企业通过加强流程管理，人的作用究可以得到充分的发挥，而且产品和服务质量也能得到不断地改进。注重流程管理的同时也要加强培养流程经营意识。流程经营意识是趋势也是革新经营。“流程经营”就是强调质量管理与经营的紧密结合。

　　实践证明，一个完善的银行服务体系，必须建立有效的服务流程管理，缺乏充分的产品服务流程和知识，银行的客户经理们便会在扩大服务范围、增加服务种类方面消极坐观，疲于应付。

　　总而言之，流程管理对银行业来说也是至关重要的，它会给银行业这个高风险的行业本身带来巨大的经济效益。