近年来，随着国有商业银行改革发展，经营规模日益扩大，产品内容日渐丰富，职能部门逐渐增多。与此同时，产品开发、信息传导、信贷决策等管理压力与日俱增。在复杂多变的市场中，如何使国有商业银行既保持规模优势，又能像中小商业银行一样经营灵活、反应迅速，成为我们急需解决的问题。而事业部制作为现代大中型企业最常见的一种管理模式，能否应用于国有商业银行的经营管理？本文就此提出一些思考。

从整体组织框架看，国有商业银行要实行事业部制管理，首先要成立决策中心、利润中心（事业部）、核算中心等三大中心。

（一）具体模式

1、决策中心。也就是决策层主要由总行领导人员和辅助执行部门组成（如果已进行公司化改造，则主要由董事会及其所属的委员会组成）。决策中心主要负责决定银行的大政方针、战略性发展规划及每年对事业部核定目标利润，同时对各事业部的经营活动进行监督和评价。

2、利润中心。可按产品及业务种类划分为多个责任利润中心，如公司业务部、机构业务部、个人业务部、银行卡中心、保险代理部、不良资产经营部、海外银行部等不同事业部，具体情况可根据银行经营重心、业务特点、发展方向而定。

3、核算中心。事业部制管理的核心是利润，因此要对各事业部进行准确的利润划分，建立运作有效的核算中心尤为重要。对于国有商业银行来说，核算中心包括总中心领导下的各服务网点，它既能够办理各事业部的所有业务，又能对各种业务及产品形成的利润进行提取，详细准确地计入各事业部，同时对各事业部的费用进行归集。

（二）应用策略

1、坚持循序渐进原则。国有商业银行作为我国银行业的“航空母舰”，进行任何一项改革都不可能一蹴而就。因此，推行事业部制管理必须要坚持循序渐进，可首先选择产品相对单一、运作体系容易独立的代理保险、银行卡、不良资产等业务进行事业部制管理试点，在总结经验、完善制度的前提下再逐步推开。

2、合理划分组织职权。按照权责匹配的原则，明确界定决策中心与各事业部的权利、义务，努力寻求集权与分权的适当平衡。凡与战略发展有关的权力，如政策制定权、重大投资决策权、重要人事任免权、对外筹资与资本运营权、核心技术研发权等应集中在决策中心，而把与具体产品营销管理权、营销人员使用权归于各事业部，把营销的利润成本控制权赋予核算中心，确保决策中心在对事业部实施有效控制的前提下，尽可能使事业部灵活地进行专业化经营。